提起績效考核，相信100%的中國企業家對這個詞都耳熟能詳，期待多多，人力資源顧問們也能談出十幾種以上的方法，但是真正搞得理想的企業卻是鳳毛麟角。理想很豐滿，現實很骨感：一邊是高層對績效考核的作用殷殷期盼，一邊是企業動作遲緩，不給力;一邊是聲勢浩大的方案制定工作，一邊是推動落實不利;一邊是顧問公司所謂的完美方案，一邊是企業運行形式主義，直至草草收場。究其原因，筆者認為都是對績效管理的認識還不深刻，認識有誤區，簡單化，理想化、功利化造成的。
十幾年的管理咨詢經驗告訴筆者，績效管理是人力資源各模塊工作中最難實施的內容，績效管理能否有力實施，與高層理念、企業文化、管理基礎、人員素質以及方案的可操作性有很大關系，絕對不可能一蹴而就，達到理想目標。
所以企業要想取得好的績效管理效果，必須要以系統籌備、宣傳到位、認真培訓、不斷操練作為前期基礎才行。以下是筆者對績效管理在企業成功推行的再認識。
績效管理的“死法”
眾多的績效管理書籍、培訓材料、培訓課程上都講到績效管理可以促進企業戰略目標的實現，對內部進行公平評價，合理分配價值，促進工作改善，對員工隊伍開展針對性培訓，優化隊伍等，這些說法都沒有錯，但是如果績效管理工作開展不起來或者開展不到位，這些作用不說是水中月、鏡中花，也是大打折扣。
通過多年的咨詢工作，筆者感覺到目前眾多企業基礎管理還比較薄弱，通過開展績效管理工作能夠拉動企業基礎管理水平的提升，比如通過關鍵績效指標提煉，指標值設置，考核標準設計等，可以促進企業完善有關基礎數據，建立相關數據收集機制。
所以，不推行績效管理是不行的，但是也不要天真地認為只要推行績效管理就一定能在短期內達到理想目標，實現企業脫胎換骨的變化。做好績效管理需要耐心，需要不斷實踐，不斷探索。
企業內部，不同職位的人員對績效管理工作的認識及態度也是極大不同。
一般來講，推行績效管理工作的企業，核心高層一定要對績效管理充滿期望，希望通過績效管理促進戰略目標實現、實現內部公平回報，實現員工隊伍優化等，對績效管理工作的開展給予積極支持。但是高層有時“重考核，輕管理”，中看重績效考核這個小小的環節，而輕視績效管理的其他環節(績效計劃制定，績效輔導，績效溝通等)。殊不知，如果沒有其他環節工作的開展，績效考核就是“無源之水、無本之木”。
企業中高層，甚至某些高層副職就不一定有如此高度的認識，因為習慣于沒有定期考核，習慣于沒有壓力，所以聽說績效考核了，總是認為要給自己上套了。另外習慣于一種工作方式的人或者工作比較緊湊的崗位，會認為績效管理工作增加了自己的工作量，不理解績效管理會給自己工作帶來的幫助，在工作中就會有意無意的排斥績效管理工作的開展。如果宣貫不到位，對績效管理的認識不足，或者公司沒有良好的績效導向的企業文化，員工也會產生類似的抵觸心理。
談到對績效管理工作的認識，不得不談到人力資源管理咨詢顧問。相對企業來講，咨詢顧問對于績效管理的認識相對更全面，更系統，但其不足的是對績效管理實施的基礎條件認識不足甚至缺失，往往制定的方案理論性過強，與企業實際不能很好的結合，方案不具有可操作性，所以企業也就無法推廣實施。這也是眾多管理咨詢方案得不到有效實施的根本原因。
筆者曾經看到一份顧問公司制定的績效方案，其中有一個行政人員的考核方案要求行政部長記錄該行政人員工作中差錯的次數，如公文漏發、緩發次數，文件字詞錯誤等，試想那個行政部長有時間去記錄類似的錯誤?!所以該方案根本不可操作。
多維的績效管理
經過多年咨詢實踐，筆者認為績效管理工作具有如下性質：