績效考核效果不理想時，往往需要對整個指標體系進行重新審視。問題無非出在兩個方面，一是“設定什么指標”，二是“怎么設定指標”。以下是小編為大家推薦的績效考核指標制定得不對口相關文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
在企業發展的初始階段，他們和許多中小企業一樣，采用跑單幫式的“包干提成制”。這種方式比較簡潔清晰，當時全國市場上的七大區域各自擁有一定的費用額度，績效獎勵根據區域銷售額，按1%——2%的比例進行提成，基本上也能做到公平合理。但隨著營銷人員隊伍擴大至近百人，總銷售額突破3個億，原有的粗放式績效考核模式表現出了越來越多的問題。例如：
指標過多，導致欲速不達
1、為得到年度銷售提成，營銷人員過分關注短期效益。表現為各區域涸澤而漁，只摘果子不載樹，對渠道建設等關乎企業長遠利益的工作漠不關心;
2、在“包干制”情況下，營銷人員權力過大，企業對銷售過程監控不足。表現為各區域難以統一步調，各有各的小算盤，漸成尾大不掉之勢;
3、在“包干制”情況下，費用支出存在較大浪費。表現為各區域為避免費用出現富余，年底突擊花錢，不重效果。一旦公司試圖縮減費用預算，各區域就以銷售下滑為由進行抵制。
為解決這些實際問題，Q企業下決心對營銷績效考核體系進行了徹底的升級。他們引入目標管理、360度考核，運用平衡計分法(BSC)，采用關鍵績效指標(KPI)，關鍵結果領域(KRA)等先進管理工具。
一時間，幾乎流行的管理手段都用上了，但實戰效果卻仍不理想。雖然銷售有所增長，但增長率不足10%，遠遠低于行業平均水平。通過調研發現，營銷人員對新的考核方式認同感很低，報怨考核脫離實際。企業在分析后認為，進行精細化管理的大方向并沒有錯，問題很可能是出在操作環節，即具體指標設定上。
但問題究竟出在哪里?又應該如何解決呢?
績效考核效果不理想時，往往需要對整個指標體系進行重新審視。問題無非出在兩個方面，一是“設定什么指標”，二是“怎么設定指標”。
常見的 “病態”指標體系往往會體現以下幾種特征：
病態之一：指標過少，導致顧此失彼
簡單講，就是“企業沒充分表達出自身意愿”。
例如：忽視利潤指標
營銷人員只負責銷量不負責利潤，許多企業認為這并沒有什么問題。利潤的形成也的確受到太多因素影響，企業的生產成本、管理費用、財務費用等都不是營銷部門所能左右的。但實際上，營銷人員雖然不能決定企業凈利潤，但對由銷售帶來多少毛利潤卻負有直接責任。當缺少利潤考核指標時，營銷人員會以加大費用投入、增加贈品數量，甚至直接要求企業降價的方式，來換取銷售額指標的達成。
這些做法往往能擺出堂而皇之的理由，從而不覺中誘使企業得到了“沒有利潤的銷量”。這顯然違背了企業的真實意愿。所以，可以不考核凈利潤，但考核毛利潤是必要的。從這個角度來講，績效考核不能缺項，利潤貢獻代表“銷售質量”，和“銷售量”一樣不可或缺。
再如，缺少市場占有率指標。銷量雖然增長了，但市場占有率反而下降了。對于這種摻雜了水分的“業績”，企業不能不有所警惕。如果沒有市場占有率指標，企業發出去的獎勵，實際上不少是花在“水漲船高”方面，難免會有很多冤枉錢。
病態之二：指標過多，導致欲速不達
簡單講，就是“企業想一口吃個胖子”。與核心指標缺失相對應的是，許多企業非核心指標過多，這同樣讓績效考核失去了應有的效果。一般情況下，核心指標偏重于短期業績評價，往往可以從財務數據中得到，如銷售額、利潤、費用、市場占有率等。非核心指標則偏重于中長期發展潛力評價，往往需要管理者記錄和整理，如終端建設、促銷活動、售后服務、品牌拓展等。
前者為結果考核，后者則為過程考核�，F實中，不少企業混淆了二者的區別。把結果考核和過程考核摻雜在一起，不分權重、一視同仁，使核心指標得不到應有的突出和重視。
過程考核指標過多往往會導致欲速不達。比如，有的企業僅終端建設就有10來項指標，加盟店數量、銷量、流失率、滿意度等等都要考核，營銷人員每個月光填表就忙得不可開交。這種繁雜的指標體系束縛了一線營銷人員的手腳，使他們糾纏于細節之中，往往忽視了更為重要的工作。
此外，有時過程指標和結果指標是負相關的。做好了這項，就妨礙做好那項，指標越多，出現矛盾的可能性就越大，這會讓營銷人員無所適從。