諾斯指出，制度的變遷決定了人類歷史中的社會演化方式，因而是理解歷史變遷中的關鍵。
2003年國資委的成立涉及國資監管的制度變遷，從多龍治水到國務院特設機構行使出資人的權利，建立現代企業制度，決定了國資監管必然朝著市場化的方向改革。國資委對央企負責人實行三年為一個任期進行考核，已形成制度，從公司治理的制度層面上有效規范了考核行為。
盡管有媒體戲稱央企“內戰內行，外戰外行”、“主業不強，投機很強”，但從某種意義上折射了央企考核的難度。
人們的主觀上希望自己是一個理性的決策者，但客觀上其理性也是有限的。在市場經濟中，考核一般是針對于經理人業績，而對央企負責人的考核更多封閉在某一圈子內，要真正做到管資產與管人、管事考核的三者相統一，國資委所面臨的對央企的理性考核，環境與手段相對復雜很多。
國情導致國資考核在行政監管與市場解決之間做選擇。在圍繞做強做優中央企業、培育世界一流企業的國資委“十二五”戰略目標中，加大國有資本經營預算的支持力度，探索完善分類監管和分類考核，成為當前刻不容緩的任務。
顯而易見，央企考核交給市場解決有一系列的前提條件。首先，我們界定的是市場化的企業，非市場的企業要剔出來，這就涉及對國有企業的定位和分類問題。因此，要先給這些國有企業定性，明確哪些是需要承擔社會目標和政府公共職能的企業，在定位清晰的前提下，再來討論是否應先把它們劃出來，國家對壟斷性的企業給它什么政策、什么樣的發展目標、薪酬如何定，等等。如果是競爭性的企業，則可以完全放開，按市場規則辦事，找它們要的就是效益。
根據不同行業和企業的特點，分類考核突出了行業的差異性，使得業績考核更具針對性，同時有效地處理并突出了企業管理短板和企業發展階段，使得企業的發展更具可持續性。
理性的考核完全可以通過市場方式來解決，比如說經理人可以進入職業經理人的市場。但國有企業領導人的使命不光是經營企業，還有其他使命，這就需要考核具有有界的理性。例如中石油的老板必然要考慮國家石油安全的問題。如果企業領導人涉及國計民生、國家安全的部分，其主要領導人通過市場來選拔，國家經濟安全將難以保證，顯然國家也是不放心的。因此，很多顯而易見的方法在中國很難完全用起來，有界理性的考核是根本，因為考核不僅僅關系到個人利益，更牽涉到整個組織命運。
2010年社會熱議的國資委增加對中央企業全面實行經濟增加值考核，業內專家認為并不具備普適性。盡管對中央企業實行EVA考核，可以使企業的管理體系密切關注股東財富的創造，以股東價值最大化為導向，并以此指導企業決策的制定和營運管理。
但通過近兩年來的經濟增加值考核實踐表明，事實上，確定合理的企業資本成本率和建立客觀的實施效果評價標準成為推行經濟增加值考核的難點，通過企業整體上市，企業資產完全證券化，從而參照資本市場的資金成本和市場價值是一種可能的解決路徑。
觀察人士分析央企考核應設立經營規模、盈利能力、資產質量、債務風險等指標。
中央企業的目標是成為世界一流企業，以國際化的考核指標來對其對標考核尤為重要。央企如果跟國內的企業比較，市場占有率、營業收入、利潤多少等等，就如同一個大人跟一個小孩在比較身高、體重和力量的差異等，沒有太大實際意義。要比就要跟國際同類企業對標。好比CBA與NBA的對標，央企通過對標全球知名企業集團，合理確定對標指標，包括財務指標、人員規模、人均水平、專利技術等各方面，只有跟國際同類企業比較，才能反映央企經營業績的不足。
在全力推進發展方式轉變的經濟轉型過程中，中央企業應深化改革，構建優勢互補、結構合理的產業鏈，推動資金、技術、人才等資源向價值鏈高端集中，逐步擺脫或避免低端、低層次競爭，融入全球化競爭體系。與此同時，必須注重提高各類投資和并購重組質量，增強資本回報意識，在投資決策時，嚴控投資方向，把握投資節奏，提高投資水平，加強并購重組論證，提高并購重組效果，防止“盲目擴張鋪攤子，賠了血本賺吆喝”。