為手下的員工設計業績考核指標的重點是：你先要有預見性，最起碼有一個月以上的預見能力。
員工的工作業績考核，最重要的問題有兩個：一是從什么角度分析工作業績；二是怎樣設計工作業績考核指標。
設計角度是什么？
分析員工工作業績，可以有如下幾種思考的角度：
角度1： 既得產品分析法
汽車司機跑了多少公里數，車間里面的工人產品質量如何，專業技術人員作了哪些圖紙設計工作？以這些既得產品的數量與品質來進行績效管理就叫“既得產品分析法”。
這種辦法的優點是：績效考核指標容易標準化，好衡量。比如：車工車制同樣規格的零件11個——計算容易，根據確切。這種辦法的缺點是：適用范圍限制小，不宜標準化的產品不適用。
角度2：勞動時間分析法
在一些規程不容易明確的合作性勞動中，采用計時的辦法以勞動時間研究為基礎管理績效往往效果更好一些。什么能級的人，花了多長時間完成這件事，是重要的績效分析線索。把一個項目性工作分配下去的時候，我們會遇到的問題是：第一，標準是什么？一個人一天至少做多少為合格？這是勞動定額問題；第二，這件事幾個人來做？需要多長時間能夠做完？這是績效指標問題；第三，不同能級的人和事如何換算？這是當量工時的問題。
當量的概念并不難理解。比如說，專業技術人員能級不同。有的人是研究員，有的人是助理研究員，有的人是工程師，有的人是技術員，有的是教授，有的是講師。我們就可以設工程師為“單位1”，高級工程師就可以設為1.3，教授級高工就可以設為1.6，助理工程師就可以設為0.6。中國空間技術研究院即有“獨立設計人”的專業技術職務，其崗位系數為2.4。這就是在換算人員能級之間的比例關系，也就是把專業技術人員當量化了。國外人力資源統計中有“工程師與科學家”數，就是當量化之后的數據。勞動時間同樣可以當量化的。通過當量化的勞動時間來實施勞動時間分析，確認項目完成的當量勞動時間額度，再依據完成時限配備人力資源，考察員工績效。這樣的工作又叫“時間管理”。
“時間管理”同樣不能回避的麻煩是：員工績效時間計算的科學性問題。尤其是創造性勞動，個中的麻煩會更大一些。如果不能很快找到科學性較強的計算方法，“經驗值”可能會起主導作用。當大家為工時定額爭論不休的時候，主管生產控制多年的老同志就會說：“想蒙我？這事，3天準能完！就按3點給你定額！”這就叫“經驗值”。
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經驗值計算標準也可以采取“自報公議”的辦法讓大家充分參與討論，以取得大家的共同經驗。這樣的經驗值不僅準確度高而且公平感強。需要提醒的是：經驗值計算標準變化，一定要規定變化程序與變化的論證，不能太隨意。如果能在“時間管理”上下點功夫，以勞動時間分析角度判斷績效，可能準確度會高一些。
角度3：經濟效益分析法
經濟實體最終的奮斗目標是爭取經濟效益，以經濟實體實際完成的利潤、產值、銷售額來分析其績效，就是順理成章的思路，尤其是針對團隊。但是，它有一個非常明顯的弊端，那就是形成或者損失利潤、產值、銷售額的原因，不僅僅有員工工作努力或懈怠，還可能存在多重因素：市場趨勢演變、科技進步、時尚引起的客戶偏好轉移……只看最終結果，往往是不客觀的。所以，以實現的經濟效益為考核績效的基本指標，一定要注意排除其它影響因素。但是，企業要做到這一點是極難的。尤其是市場經濟中那種機制比較好的民營企業、股份制企業、外商投資企業，老板一看到經濟效益，打心眼里往外高興——你把利潤弄上去了，管它什么原因都高興。
但是，盲目崇尚利潤對那些在困境當中艱苦奮斗、比別人付出更多的努力，卻由于市場機會不利，經濟效益一時上不去的人，很可能有失公平。從績效管理角度說，這樣做是不合理的——工作有了“肥缺”和“苦差事”之分，“苦差事”誰還愿意去干？吃力不討好。所以，從經濟效益角度分析員工績效，要注意這個問題。
角度4：既成失誤分析法
避免出現可能造成危害的問題，是績效管理的追求之一。因此，事前以圓滿的領導期望（羅列希望避免的問題）為標準定好績效指標，完成滿分(例如100分)放在那兒，看你犯多少錯誤，犯一項扣一次分。比如考勤：全勤100分，遲到一次扣1分，曠工一次扣10分，事假一次扣0.2分，往往能起到很好的警示作用。
既成失誤分析法計算容易，賞罰分明。但容易引起被考核對象的反感。因為它是在統計“出錯率”。干對了是應該的，被忽略；專門盯著看你有多少錯誤。而實際上，誰也不愿意總被人指責犯了多少錯誤。我們應當盡可能把“出錯率”考核轉化為“出彩率”統計，形成正激勵。但是我們不能放棄“既成失誤分析法”，在很多時候、很多場合，它是行之有效的績效管理辦法。
角度5：模糊判斷分析法
不是所有的員工績效都可以通過量化指標來管理的。因而，事后由權威人士根據自己的判斷來模糊打分，也是使用非常普遍的績效管理辦法。比如：都是管理平臺上職能部門的財務部門、人力資源部、黨委辦公室，要比較這三個單位誰干得更好些，就很難找到能量化的可比因素�？勺尨蠹亦駠鱾�地模糊反而還都有挺確切的感覺。這種模糊評估的辦法就叫“模糊判斷分析法”。“群眾評議”、“領導打分”都是這個辦法。
其優點是能夠對一些不好判斷的績效做出判斷；缺點是如果科學性注意不夠，它往往會帶來非議、歧義：說你判斷不公平，標準不鮮明。但是，主觀臆斷法是不能否定的，我們要做的是使其操作技術更科學，判斷結果更準確。
設計原則是什么？
設計員工業績考核指標，我們可以這樣去想：
與能力、態度的績效考核指標設計相比，業績考核指標的設計工作理解起來相對容易一些。因為這項考核指標的設計方向明確，內容具體，關鍵在于對實體績效考核指標的分解與統籌。
但必須承認：把團隊的目標分解為具體到每個崗位的子目標，待各自完成后，再把它拼裝起來，是一項創作性很強的管理技術。比如：企業的研發部門接了一個課題，那怎么邏輯地把它分解開來？如果你按“動力系統”、“傳動裝置”、“工作界面”把工作分派給研發人員后，有沒有闡明各自的研發重點和基本思路？等大家各自的工作完成了，有沒有驗證子課題質量的辦法？有沒有組合子課題的思維框架？這里有邏輯思維問題，有對實體目標的深刻理解問題，有既往工作的經驗問題。這個過程就要考驗績效考核責任人，考驗各級管理者了。“老虎吃刺猬，不知道從哪兒下嘴”，是最常見的反應。你得想辦法找到設計考核指標的突破點，設計出分解總目標的步驟，以便安全而有效地把員工業績考核指標設計這個“刺猬”咬住。這需要對公司業務的準確理解。
設計依據是什么？
設計員工業績考核指標的依據主要有兩個：
靜態依據：工作說明書
一般說來，確定員工績效考核指標的靜態依據是工作說明書。工作說明書中的“崗位職能范圍”就是設計工作業績指標的思想框架與重要參照。如果《工作說明書》制作完善，員工績效考核指標設計工作自然順利；如果沒有做過工作分析，我們可以用相對簡易的“考核指標設計準備表”來代替，也可以保證考核指標設計的推行。
動態依據：工作計劃書
確定業績考核指標的動態依據是工作計劃書。工作計劃的階段性目標，是制定員工績效具體內容的參照。工作計劃書的時間進度是制定月考核指標、季度考核指標、半年考核指標的參照。
為手下的員工設計業績考核指標，重要的一點是：作為管理者，你要有預見性，最起碼有一個月以上的預見能力，知道下一個月什么事是必須做的。如果沒有這點預見能力，你可以申請辭去管理者職位。因為沒有基本預見能力的人，沒有資格當領導。