績效管理從內涵上是指進行評價，對其工作結果，要通過評價體現其相對價值或貢獻程度。從外延上說是有目的、有組織地對日常工作中的人或組織進行觀察、記錄、分析和評價。但是企業對營銷體系執行績效管理的結果往往不盡如人意，當然更為關鍵的是績效管理對于營銷體系的某些特殊性沒有進行特別的考慮和處理；結合個人工作經歷，我認為在績效管理推進過程中必須對如下的一些細節問題加以關注。
一、績效考核的執行階段：
績效考核有四個執行階段：制定標準、評估分析和反饋糾正，通過這四個考核完整閉環的進行營銷管理、落實管理目標；而在這四個過程中值得注意的事項分別如下：
1、實施考核階段：
1）考核時間和考核主體：基于營銷體系特殊的被考核對象，在考核時間上應該以月、年作為基本的時間單位，切勿隨同公司做年度績效考核，否則市場已經丟失再來做所謂的考核只能是無謂的動作；在特殊階段下甚至考慮以周為單位�？己酥黧w上不宜太多，如果有太多的考核主體會影響不同類型營銷人員的考核結果，甚至良莠不分，因此簡化考核主體，一般只以上級考核為唯一主體，可以加入客戶考核。
2）考核記錄方式：由于營銷體系人員的流動性較大，考核記錄方式適合采用個人周工作進度報告（分解月度考核目標）、上級月度考核的記錄方式，以此實現敦促營銷人員及時整理工作進度、發現工作不足，上級及時給與指導等作用，起到“育人”的效果；銷售數據能得到及時的統計和分析，作為上級領導“選人”的參考指標。
績效管理的目標是以績效管理制度為平臺來引導被考核人完成公司任務，但如果績效考核實施階段出現偏差，難免出現如索尼前常務董事天外侍郎撰寫的《“績效主義”毀了索尼公司》一文所說的那樣：企業被績效管理所綁架！
2、制定標準階段：
1）按照崗位進行標準設置；對不同崗位不同職責的人分別設定考核標準，落實績效考核“選人”的目的。比如對于區域業務經理和業務員的考核指標和內容就必然存在不同，因為其職權和薪酬都有明確差異，基本原則是崗位越高考核項目越多，同時遵循上級考核指標包容下級全部考核指標的原則，以實現“上下同欲”。
2）績效管理考核基礎文件；人力部必須（或協同咨詢公司）做好考核基礎文件的設置，比如考核表格、考核培訓手冊等，否則考核就必然淪為形式主義。更需要加強這方面的工作，讓本來就不屑于接受這種所謂框框條條約束、信奉“將在外君命有所不受”的營銷人員，從思想上重視績效考核管理工作，嚴肅對待績效管理。
3）合理的指標設置；對于營銷體系的考核，績效考核合理性體現在如下三方面：首先是體現在考核的內容項目不宜太多，過猶不及；太多的考核指標，甚至索性放棄；其次，合理還要體現在必須根據階段目標來進行調整，比如在銷售完成率、費用率和利潤率之間不同企業在不同階段，甚至同一企業同一時期的不同區域市場，所側重的都可能不一樣；
最后，指標避免絕對化；一方面，指標不能簡單的以絕對值形式出現，加以增長率、提升率等指標保證合理性；另一方面，指標不能簡單的將企業經營目標機械絕對的進行分解分攤，必須考慮上下互動溝通目標，同時絕對值也可能讓營銷人員失去狼性；因為考核指標是以完成為目的，勢必導致營銷組織主觀上積極降低預期，也會影響公司的生產組織等整體戰略。對此，可采用《目標動態衡量法》來避免，可作如下考核：
完成率
完成情況>130%130%~110%110%~90%80%60%<60%
考核結果0.811.20.90.70.5
4）定量的考核指標：定量是考核的指標必須明確的可以量化，不能用評價性用語！這里必須指出指標的量化不僅僅針對完成率等“有據可查”的指標，包括工作態度、積極性等定量評價都應以分值來加以體現，以保證考核結果的統計、分析和對比等后續工作。
為了實現如上的目標，在績效考核制定之前，人力部門（或協同咨詢公司）必須做好如下三個工作：1）了解企業領導的銷售考核目標；2）了解各級營銷人員的意見需求；3）歷史考核上存在的問題和不足。
3、評估分析階段：
1）嚴格參照原來設定目標；營銷體系的績效管理指標定量必須是相當剛性的，不能由于營銷體系面臨的不確定因素較多（或者出于人情在功勞不足時考慮苦勞），而隨意的調整考核指標；隨意的取消考核中設置的處罰或者獎勵，都不利于形成嚴格的考核體系，這將讓今后的考核毫無嚴肅性可言。解決這一問題的唯一辦法就是在制定績效管理指標的時候加入變量因子，比如完成率可設置平均完成率為100%，以此來調整整體的完成率系數，消除市場不確定因素帶來的影響。
二、績效考核的立項階段：
基于績效考核是有一定成本代價、組織規模和組織素質等前提要求的，并且是充分建立在績效結果應用能順利實現基礎上的，因此企業在決定是否應用績效考核的時候必須考慮如下兩個問題：
1、考核的結果應用有哪些，此投入是否有足夠產出？因為績效考核必然讓企業多付出如組織增設成本（人力部考核項目小組）、考核對象時間成本（各考核對象必須多少花一定時間來完成考核，全年至少三個工作日）和其他考核設計咨詢等費用，因此，企業是否一定要啟動績效考核是必須慎重考慮的；規模不大、個人或部門的績效能夠明顯的給與評價，或者企業習慣于通過主觀或者直觀的方式給與考核的，我認為是沒有必要啟用繁瑣的績效考核的！
2、考核的結果能否順利的在企業得以應用，還是為了考核而考核？考核的結果應用，以廈大MBA中心程文文博士的觀點來說，無非四個詞：選人、用人、育人和激勵人。如果企業沒有辦法做到以此結果來執行如上幾個方面的動作，那么績效考核同樣對于這個企業也是沒有意義的，可以選擇放棄，否則職能是流于形式，浪費企業資源；甚至會起到一些負面的效果。