績效管理對于提升企業的競爭力具有巨大的推動作用，很多企業都投入了較多的精力進行績效管理的嘗試。既然理論上績效管理如此重要，對企業的發展能夠產生如此多的積極影響，但為什么如今在實踐中卻會產生諸多問題，飽受詬病呢?
績效管理為何“添亂”?
績效管理對于提升企業的競爭力具有巨大的推動作用，很多企業都投入了較多的精力進行績效管理的嘗試。既然理論上績效管理如此重要，對企業的發展能夠產生如此多的積極影響，但為什么如今在實踐中卻會產生諸多問題，飽受詬病呢?從對許多企業績效管理實踐的觀察和研究來看，產生這些問題的原因主要在于以下幾個方面：
領導者對績效實現的“簡單理想主義”
許多企業的領導者在引入績效管理時，都對績效管理體系的功能有著美好的幻想，期望績效管理系統成為績效提升的“仙丹”。例如，一家頗具規模的民營企業董事長期望通過導入績效管理系統實現這樣的目標：“我希望這套系統把我的企業結成一個‘葡萄串’，我往哪里拎，它就跟著我往哪里走!”如果真的有這樣的管理系統該多好呀!績效實現是一個復雜的“黑箱”，績效管理只是績效實現的影響因素之一，根本不存在簡單的績效實現的管理工具。但是，正因為太多的企業對績效管理存在“簡單理想主義”的想法，在實踐中就非常容易忽略其他影響績效的重要方面，例如，領導力、企業文化等，其結果肯定是要失敗的。另外，這種“簡單理想主義”的想法實質上也正是管理者領導力匱乏的表現。
盲目跟風“最佳實踐”
在最近二三十年，管理實踐領域“西風東漸”的過程中，許多企業在進行任何管理變革時都要參照并模仿“最佳實踐研究”。但是這種“照虎畫貓”的做法最后往往難以如愿。不同行業的企業中的確存在績效管理“最佳實踐”，但是這種管理實踐之所以行之有效，是因為它和企業戰略、管理基礎、企業生命周期、組織文化、領導者管理風格等因素能夠匹配起來，而且最佳實踐是一個動態的概念，它會隨著企業的這些背景性因素的變化而變化。因此，奉行拿來主義，盲目跟風所謂的“最佳實踐”，注定是“搬起石頭砸自己的腳”，成功的概率極低。但企業卻認為，“我學習的已經是最佳實踐了，怎么會失敗呢，如果失敗了，那只能說明績效管理本身有問題。”這種簡單的推理是不科學的，因為他只模仿了“最佳實踐”的“how”，卻完全忽略了“why”。
績效管理體系建設本應是循環改進的過程，完全按照標桿實踐和理論邏輯來開展是不現實的。例如，績效管理體系建設和實施的一般思路是，進行戰略、流程和組織的梳理，然后再做績效體系設計。但是這種合理的邏輯在很多時候會給企業帶來更大的麻煩，因為它忽略了績效管理變革的難度，績效管理變革必然會受到企業戰略、管理基礎、企業生命周期、組織文化、領導者管理風格等因素的影響。就拿戰略梳理來說，對于大多數企業，戰略是一個逐步摸索的過程，許多企業戰略處于經常校準的階段，如果非要拿出一個清晰而且穩定的戰略來，恐怕要等到猴年馬月。在績效管理過程中，“最佳實踐”往往對企業并不是“最佳”的，企業必須摸索適合自己當前情況的績效管理體系，并且進行“調整”。
忽略了績效管理的系統性——“1234”模型
許多組織在建設績效管理系統時，往往容易把這套系統簡化為“定指標——考核——兌現獎懲”的過程。有效的績效管理系統有其內在的邏輯和必須包括的關鍵“組件”，這種試圖“化繁為簡”的想法是注定要產生許多問題的。通過研究和實踐，我把有效的績效管理系統必須包括的關鍵“組件”概括為“1234”模型。
“1”是一個核心——績效指標。績效指標是強有力的指揮棒。一套優秀的績效指標體系能夠將管理者和員工導向成功之路，而混亂的績效指標則很可能會使企業南轅北轍。因此，所有較為成功的績效管理實踐都特別關注績效指標設置的科學性和合理性，而大多數的績效管理問題也都與不合理的績效指標有關。
“2”是二個基本點——績效管理制度流程和績效文化氛圍。一套優秀的績效管理系統需要由科學合理的績效管理制度流程作為支撐，這一點毋庸置疑。但是，在實踐中，我們往往忽略另外一個暗含但卻影響力更加巨大的關鍵因素：績效文化氛圍�？冃Ч芾碇贫攘鞒瘫仨毢推髽I的績效文化氛圍匹配才可能真正行之有效。例如，在GE非常有效的“強制分布”方法，搬到有些企業后就變成了形式化的“輪流坐莊”，可謂是“南橘北枳”。這是因為忽略了績效文化的建設，忽略了績效管理制度流程與績效文化的匹配。這也是導致許多企業績效管理失敗的主要原因之一。但是，由于績效文化的建設或變革的長期性和復雜性，在績效管理系統建設過程中，績效文化也是最容易被有意無意忽略的關鍵因素。
“3”是三個關鍵支柱——管理數據基礎、領導和各部門重視、評估者的績效管理認識和技能。一套設計精良的績效管理系統在執行中要真正行之有效，還必須有三個關鍵因素的支撐。
首先是管理數據基礎，這是績效指標系統能夠“跑”起來的關鍵前提。有許多非常重要的績效指標大多數企業都會設置，但是執行效果卻差別極大。例如，“辦公成本控制”是許多企業都會關注的績效方面，也會設置相應的指標進行監控和評估，但是如果企業沒有有效的“預算管理系統”，成本控制只能是拍腦袋的判斷，最后要么造成管理混亂，要么就是走走形式罷了。
其次是領導和各部門的重視，這是績效管理系統有效執行的關鍵前提。但是，我們也經�？吹剑性S多企業的領導者和管理者把績效管理看作是人力資源部門的工作，這種認識本身就是錯誤的。企業的領導者必須制定公司的戰略目標作為績效管理的“源頭”，同時必須親自推動績效管理工作。而各級管理者的重要職責之一就是通過績效管理過程實現部門或團隊績效，績效管理是其作為管理者的重要職責，人力資源部門在這方面是無法“越俎代庖”的。