中小企業績效管理問題與對策

　　績效管理作為企業人力資源管理中的中樞，是一種防止績效不佳和共同提高績效的有力工具。研究如何做好績效管理，不僅有利于促進組織的發展和企業績效的提高，也有助于挖掘潛力和提高員工的能力，特別是有助于將員工的個人目標與企業戰略相結合，實現企業目標與個人發展的平衡，進而提升企業的核心競爭力，實現企業可持續發展。尤其對中小企業而言，一方面人力資源管理綜合水平不高；另一方面隨著國家產業升級和結構調整，競爭更加激勵，因此如何提高中小企業績效管理水平成為迫在眉睫的任務。
　　
　　一、中小企業績效管理的概念
　　
　　中小企業的概念劃分與經濟發展水平有關，在不同時期，有不同的劃分標準。在現階段，根據《中華人民共和國中小企業促進法》，在不同的行業，有著不同的標準，如工業、建筑業、批發零售業、交通運輸業、住宿餐飲業等中小企業標準都不同，本文的中小企業僅指工業。在工業中，中小型企業須符合以下條件：職工人數2，000人以下，或銷售額30，000萬元以下，或資產總額為40，000萬元以下。其中，中型企業須同時滿足職工人數300人及以上，銷售額3，000萬元及以上，資產總額4，000萬元及以上；其余為小型企業。到2007年底，我國中小企業和個體私營企業已超過4，300萬家，占全國企業總數的99.8%；創造的最終產品和服務占我國生產總值的58.3%，生產的商品占社會銷售額的59%；上繳稅收約48.2%，提供了75%以上的就業崗位；中小企業在推動就業、維護社會穩定、活躍城鄉經濟等方面，發揮著特殊作用。中小企業已成為促進國家經濟和社會發展的重要力量，
　　績效是指員工在工作崗位上的工作行為表現與工作結果，它體現了員工對組織的貢獻大小和價值大小�？冃Ч芾硎菍�績效實現過程中各要素的管理，是基于企業戰略基礎之上的一種管理活動；績效管理是通過對企業戰略的建立、目標分解、業績評價，并將績效成績用于企業日常管理活動中，以激勵員工業績持續改進并最終實現組織戰略及目標的一種管理活動。
　　
　　二、目前中小企業績效管理存在的問題
　　
　　(一)績效管理與戰略實施相脫節。很多中小企業的目標設立和分解是由各部門每年年末提出部門年度目標報公司審核，審核通過后就據此簽訂責任書。而部門在指定績效考核標準時，提出的是本部門能做到的及當前須做的，更多的是向部門內看，而沒有去關注公司的戰略和整體的經營績效。公司在審核部門提出的目標時也沒有考慮到公司的戰略，而是針對部門的工作討論部門的目標，最終導致“戰略稀釋”�？冃Ч芾碜鳛槠髽I戰略實施的有效工具，能否將戰略目標層層分解落實到每位員工身上，促使每位員工都為企業戰略目標的實現承擔責任是關鍵。

　　(二)對考核的定位和目的不準確。所謂考核的定位問題，其實質就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標是什么。在現實應用中，許多中小企業考核定位存在的問題，主要表現在績效管理體系中考核定位模糊、缺乏明確的目的或對考核目的定位過于狹窄；或者為了考核而考核，使考核流于形式；或者只是為了獎金分配而進行，考核制度甚至等同于獎金分配制度，非常明確地規定某項工作未完成扣多少錢等懲罰性措施，罰多獎少，使得員工的注意力都集中在如何避免犯“規”被罰，而不是如何努力提高工作績效上。

　　(三)忽視員工的參與和溝通。在許多中小企業中，員工對績效管理制度最大的意見就是不了解，許多員工反映不知道公司的考核是怎樣進行的；考核指標是如何得出的；考核結果是什么；考核結果究竟有什么用處等等，至于自己在工作中存在哪些問題，而這些問題又是由什么原因造成的，應該如何改進等就更無從得知了。同樣，也有的企業員工對于建立科學的績效考核體系的參與意識不強，認為考核者是人力資源部，其實他們只是為真正的考核者們在考核的時候提供技術或者管理平臺。

　　(四)績效考核指標設立不合理。選擇和確定什么樣的績效指標是考核中一個重要的、同時也是比較難于解決的問題。在實踐中，很多中小企業都在追求指標體系的全面和完整，所采用的績效指標通常一方面是經營指標的完成情況；另一方面是工作態度、思想覺悟等一系列因素。包括了安全指標、質量指標、生產指標、設備指標、政工指標等等，不同專業的管理線獨立管理著一套指標，可謂是做到了面面俱到。然而，在如何使考核的標準盡可能地量化、具有可操作性，并與績效計劃相結合等方面卻考慮不周。而且作為績效管理，應該主要抓住關鍵業績指標，針對不同的員工建立個性化的考核指標，將員工的行為引向組織的目標方向，太多和太復雜的指標只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對員工行為的引導作用。
　　
　　三、中小企業有效推進績效管理的對策
　　
　　(一)更新所有員工的觀念。觀念問題是中小企業實施績效管理上最大的障礙和絆腳石，要想使績效管理得到有效的實施，必須強調全員的績效意識，必須改變管理者的觀念。薪酬、獎金、晉升或降職只是績效管理中績效考核結果應用的一個方面。績效管理不僅僅是人力資源經理的職責，上至高層領導，下至基層員工在績效管理推進過程中都應該承擔相應的績效管理責任，各級管理者應該把績效管理作為其日常工作的一部分。

　　(二)建立完善的績效管理體系�？冃Ч芾硎且粋�閉合的循環管理系統，企業要進行有效的績效管理就必須建立起績效管理的支撐機構——績效管理體系。在建立績效管理體系時應注意兩個方面：1、績效管理的寬度。所謂績效管理的寬度，就是指績效管理環節的個數，用以評價企業績效管理程序上的完整性。2、績效管理的精度。所謂績效管理的精度，是指在績效管理過程中，企業戰略在企業各層次間傳遞的準確性，用以評價企業績效管理的準確性，這直接影響到企業戰略目標的實現程度。

　　從體系設計上確�？冃Ч芾砼c企業戰略目標緊密聯系�？冃Э荚u能否實現導向戰略，實際上就是通過戰略導向的關鍵——績效指標體系的設計，把企業的整體目標合理地分解為每個業務單元、每個部門、每個團隊、每個崗位的績效目標，通過層層績效目標的實現來確保企業戰略目標的最終實現。因此，應建立全面平衡的績效指標體系，并及時根據企業經營情況的變化進行動態調整。

　　(三)建立以績效為導向的企業文化。優秀的企業文化，能夠帶動員工樹立與組織一致的目標，并在個人奮斗的過程中與企業目標保持步調一致；能為員工營造出一種積極的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機制，從而產生一個合適的、鼓勵積極創造的工作環境，將會對企業的績效產生強大的推動作用。因此，要成功實施績效管理系統、適應這個急劇多變的競爭市場、最大的發揮企業潛力，就必須致力于建設一種與企業的績效管理系統相融合的、高績效的企業文化。高績效的企業文化有以下特點：1、獎懲分明，創造一種公平考核的環境，制造一種主動溝通的氛圍；2、鼓勵員工積極學習，為員工提供必要的學習、培訓機會，使員工不斷提高素質；3、創造一種良性競爭的工作氛圍；4、使工作豐富化；5、提倡多變，鼓勵承擔責任�；�于以上特點，結合績效考核，可設定“銷售狀元、創新能手、生產明星”等以業績為導向的“明星”，鼓勵全體員工在不同的崗位上自我成才，通過實現個人價值來完成崗位目標，進而完成企業績效指標。

　　(四)營造良好的平等溝通氛圍，建立健全績效反饋機制�？冃�面談是經理與員工共同確定下一個績效管理周期的績效目標和改進點的主要方式。只有做好績效面談工作才能在雙方對績效結果和改進點達成共識以后，確定下一個績效管理周期的績效目標和改進點�？冃Ч芾硎且粋�往復不斷的循環，一個周期的結束恰好也是下一個周期的開始。做好績效面談工作要求經理在同員工進行面談前要進行績效診斷；在與員工面談的時候，經理不能僅僅是告訴員工一個考評結果，更重要的是要告訴員工為什么會產生這樣的績效，應該如何避免出現低的績效。實際上雙方在面談過程中，同時也對下一階段的績效重點和目標進行了計劃，這就使整個績效管理的過程形成了一個不斷提高的循環。通過績效改善計劃的制定來幫助員工在下一個績效周期進一步改善自己的績效，同時這也是幫助員工進行職業規劃和職業生涯設計的一個重要過程。

　　績效溝通是績效管理的重要環節，績效溝通的主要目的在于改善及增強考評者與被考評者之間的關系；分析、確認、顯示被考評者的強項與弱點，幫助被考評者善用強項與正視弱點；明確被考評者發展及訓練的需要，以便日后更加出色、有效地完成工作；反映被考評者現階段的工作表現，為被考評者訂立下階段的目標，作為日后工作表現的標準。在績效管理過程中，應注意與員工的溝通。傳統的自上而下傳達任務的方式，更多地體現出對員工的控制作用，而在績效管理中，績效目標一定要由管理者和員工經過充分溝通，雙方共同確定和完成。良好的溝通首先應建立并維護彼此的信賴，建立彼此的信賴關系是績效溝通成功的首要前提，對于平等溝通氛圍的營造，對做好績效面談工作起到非常重要的作用。
　　總之，績效管理是一個系統的、動態的管理過程�？冃Ч芾碓谌肆�資源管理體系中占有核心地位，而中小企業要依仗人力資源管理來支持戰略與遠景的實現，就必須通過績效管理將企業的戰略目標分解到各個業務單元、各個部門，并分解到每個員工。因此，對每個員的績效進行管理、改進和提高進而提高企業整體的績效，同時企業的生產力和價值隨之提高，企業的核心競爭優勢也就由此而產生。