人力資源經理手拿厚厚的一疊考核表正與各部門經理講述著每年都重復著的新故事，大家的表情顯得有些不自然;
部門經理手拿厚厚的一疊考核表正與部門員工訴說著同樣的故事，大家的表情顯示出同樣的不自然。
以上兩個場景幾乎每年都出現在許多企業的年終考核過程中。年年歲歲花相似，歲歲年年人不同。盡管每年的年終考核過程都很相似，但在許多企業，每年年終考核的參與者都會發生很大的變化，每年年終考核總會出現一些不太和諧的音符。無論是年終考核的過程還是考核的結果都難以說令人滿意。人力資源經理對年終考核過程有些厭倦，普通員工對年終考核夾雜著期待與擔憂。企業領導人對年終考核的效果有些納悶，納悶的是為什么發了獎金與紅包還吃力不討好，引發員工的怨氣甚至導致員工大范圍流失。但在絕大多數企業里，年終考核又是不可缺少的。年終考核是否有必要?又如何實施年終考核?企業年終考核真的是可有可無的雞肋嗎?要回答以上問題，要避免年終考核“認認真真走過場”，筆者認為需要解決好以下幾個關鍵問題。
問題一：年終考核一定要等到年終嗎?
一般情況下，績效考核的考核周期可分為月度考核、季度考核、半年度考核與年度考核。月度考核通常是在下月初完成上一個月的績效考核，在一般企業中，月度考核屬于周期最頻繁的考核形式。與月度考核不同的是，季度考核、半年度考核與年度考核都可能存在一個匯總效應。所謂匯總效應，指的是考核結果是之前考核結果的匯總，或者通過簡單的計算就能夠得出。如一個企業人力資源部績效專員的年度KPI考核得分就可以這樣得出：
年度KPI得分=Σ(月度KPI得分)÷12
從這個例子可以看出，年終考核不一定非要等到年終才來考核。其實，其考核過程分散在全年的各個月度中。就企業經營而言，無論好的還是壞的績效結果，年終都是無法改變的。從這個意義上講，過程考核比年終考核更重要。因此，只要做好了平時的考核工作，年終考核就不一定是一件十分繁瑣的事情，倒成了一件水到渠成的工作。
當然，當年終考核不一定要等到年終時，年終考核改為年度評定可能更準確一些。這樣，年終考核的工作就不會過于集中，也不至于大家到了年終就象學生心里沒底進考場一樣忐忑不安。
問題二：年終考核適用于每一個員工嗎?
這個問題的答案既是肯定的，又可以說是否定的。一方面，企業評價員工一年來的貢獻需要一個依據，這個依據的最合適手段就是年終考核。它可以用KPI指標來評價員工的工作業績，用工作態度指標來評價員工的努力程度，用工作能力指標來評價員工的實際能力與潛力。從指標類別來分析，有些指標不太適合月度考核或其它考核周期的考核，比如工作能力考核;從企業人力資源管理體系來分析，年終考核結果能夠為員工培訓、員工招聘、崗位調整、薪酬調整等方面提供較為全面的參考，這是其它考核形式或途徑無法做到的。在這個角度上講，年終考核適用于每一個員工。但在另一方面，年終考核應該有相應的考核指標，尤其是年度KPI指標。但在企業里，并不是每一個崗位都有其年度KPI指標，如技能工人年度KPI指標設置就存在較大困難。因此，年終考核對不同的員工有不同的意義，也應該有不同的考核方法。
對于有年度目標責任書的高管或中層員工而言，年底考核確實是檢驗其一年績效的重要時期。對這個層次的管理人員來說，有些指標是不太容易分解到各個比較具體的考核周期的，如回款、應收帳款等具有不確定性、不穩定性，月度考核、季度考核實施起來比較困難，而年終考核是一個較為合適的周期。這些管理人員往往在年初會與企業簽訂一個年度目標責任書之類的協議，以作為年終考核的重要依據。在年度目標責任書中，主要內容就是KPI指標，用于考核他們全年的工作業績。因此，這類年終考核是實實在在的，有理有據的。他們也理應成為企業年終考核的重點對象。
對一般的企業員工而言，他們往往沒有明確的年終考核目標。在年終考核時，一方面對全年的業績做一個簡單的匯總，也就是匯總所有月度或季度KPI指標的完成情況;另一方面，還需要對他們的工作態度、工作能力做一個綜合評價，有的企業采用360度考核方式，有的企業直接以主管領導打分了事。
綜合分析，年終考核對員工的適合程度是不一樣的，可以用下表來說明：
從隱藏在績效考核背后的管理哲學來分析，以上的觀點也是有道理的。績效考核的人性觀是“人之初，性本懶”，考核就是“鞭策”之鞭。對普通員工就要加強平時的考核，加強過程考核而看淡年終考核，用X理論來解釋更合適一些。而企業的高管與中層是企業的脊梁與中堅，他們理應得到更多的信任與授權，而不是頻繁的監督與控制。適當放松平時的考核而采用年終考核也是符合這個層次管理人員的基本特點的，對他們的考核方式更加適用Y理論。
問題三：年終考核需要有明確的指標嗎?
這個問題與上一個問題關系密切。應該說，既然是考核就應該有考核指標，而且是明確的考核指標，這個問題的答案也是顯而易見的。但在不少企業的年終考核中，確確實實存在文章開頭描述的認認真真走過場的現象。因為這些企業的年終考核沒有制定明確的考核指標，表面上看起來年終考核的過程很民主，大家圍在一起民主討論員工的全年工作表現。事實上，這種表面的民主是換不來客觀公正的考核結果的，最終以大家一團和氣告終。這就是“無法可依”造成的必然結果。
因此，筆者建議，年終考核一定要設置明確的指標，無論是相對客觀的定量指標，還是主觀性強一些的定性指標，有總比沒有強。即使是諸如團隊協作能力、合作意識、工作積極性、創新精神等等指標也能夠對員工的某些方面做一個評判，總比純粹的拍腦袋強。設置指標也是企業績效考核向科學性、規范化發展的一個表征。因而，用一疊疊考核表來實施年終考核在某種程度上也是必要的。結合上一個問題，建議為各類人員設置不同的指標類別并賦予相應的權重。
問題四：年終考核結果有哪些應用形式?
在筆者熟識的一個企業里，年終考核成績可以與以下方面直接掛鉤：
u 年終獎
u 薪酬調整
u 福利
u 職位晉升
u 崗位競聘
u 培訓
u 優秀員工評選
u 升旗手資格
這是一個比較全面、系統的年終考核結果應用方案。分析這個方案，它具有以下幾個特點：
u 物質激勵與精神激勵相結合
u 短期激勵與長期激勵相結合
u 顯性激勵與隱性激勵相結合
首先分析第一個特點，年終獎、薪酬調整、福利屬于直接的物質激勵，優秀員工與升旗手資格屬于典型的精神激勵。這里順利提一句，在這個擁有1600名員工的企業，一個月只指定一名升旗手，每兩周會組織一次升旗儀式。升旗儀式相當隆重、壯觀，儀式通常安排在周一早上在公司生產車間前空曠的升旗廣場上進行，公司總經理帶領全體員工進行總動員。這時，作為一個升旗手會感到無尚的光榮。這是其它物質激勵沒法達到的激勵效果。
關于短期激勵與長期激勵，年終獎屬于當期的短期激勵，而薪酬調整、崗位競聘、培訓等或多或少帶有長期的激勵作用，長期激勵對于人才培養、穩定員工隊伍有重要作用。
關于顯性激勵與隱性激勵，升旗手資格、優秀員工評選屬于明確的顯性激勵，年終考核結果公開后，各類名單也會隨之公布，全公司的員工都會知道這一結果。而培訓機會、職位晉升、崗位競聘等相對要隱蔽一些。
問題五：年終考核需要個人總結嗎?
在績效考核的通常思路中，考核主要是考核人的工作，被考核者往往處于較被動的狀態。但在很多企業的年終考核中，個人年終總結是一個重要的環節。這個自檢過程是必要的嗎?
筆者認為這是一個十分重要的環節。績效考核的最終目的并不是實施對員工的獎懲，而是將考核作為一種手段來改進企業與員工的績效水平。而個人年終總結通過反省與思考個人全年工作表現，能夠達到自我批評的一種效果，這種形式對員工個人的績效改進有明顯的促進作用。從這個意義來理解，個人年終總結已經超越了績效考核的范疇，它不僅僅為年終考核服務。
另外，從個人年終總結提供的信息來分析，它也是考核人實施考核的重要信息來源。由于年終考核涉及的周期較長，并不是每個考核人都了解被考核人的所有工作業績、工作態度與工作能力等信息。綜合考慮個人年終總結的這兩種作用，筆者認為個人總結是年終考核必要的表現形式。而且，在個人年終總結的基礎上，還要加強考核人與被考核人的績效溝通與績效反饋，將年終總結的作用最大可能地發揮出來。
總體分析，以上幾個問題涉及到了年終考核的時間、年終考核的指標、年終考核的適用對象、年終考核結果的應用途徑、年終考核中個人總結的必要性等。筆者謹希望能夠為企業的年終考核提供一些思路，讓年終考核真正成為有意義、有成效的考核形式。當然，考慮到企業個體的差異，以上觀點僅基于一般的認識，不可能適用于所有的企業。同時，年終考核是一個范圍較大的命題，也歡迎共同探討。