上周末，花了一天時間7小時去給我的學員們講授績效管理這一章的內容，講授第三章培訓開發的時候，6個小時時間還講了真題都覺得綽綽有余，而績效管理這一章，我用了7個小時，真題一個都沒講，竟然還覺得意猶未盡，而我那些可愛的學員們，看著外面逐漸暗下來的天色，聽得還是那么用心，在此顆顆老師很感謝你們，能讓我這次如此淋漓盡致的把想講給大家聽的東西講得如此痛快。
可惜的是學員里只有雪兒一個人目前的工作和績效有關，但也足以能體會到我設計該課程的時候的用意了，績效管理，多么時髦的一個字眼，但是要做好，又要花費多少心思在里面啊?甚至要多少人的利益斗爭才能執行啊?今天想講的就是績效管理人員的煩惱這個話題。
績效管理崗位，從最開始可能就是在人力資源部設置一個績效考核助理就不得了的事情了，到現在我在前程無憂里查到有高級績效總監崗位，這對于人力資源管理專業來說是一個莫大的進步，說明人力資源管理在企業里的重要程度越來越高，但是我個人認為，績效管理職責，從崗位上來說，無需從專員到總監都面面俱到，決策層上，設置一個績效管理經理，執行層上，設置若干績效專員足以，為何這么說?其實原因是深層次的。
企業的人力資源管理，從目標層次來說，我個人用4個字把它分為四個層次：
首先是堵，這在勞動密集型的企業里尤為常見，08年之前，勞動合同法未實施，企業和政府一直在玩貓和老鼠的游戲，上有政策下有對策，結果08年新勞動合同法實施之后，就出現了很多的勞動爭議案件，就算目前沒有出現的，企業也是擔心害怕，所以人力資源部主要工作都放在如何堵住員工的嘴，不讓他們去搞出事上面下功夫，公司老板也最關注人力資源管理部門有沒有在這年度里處理好這種事故;
第二個層次是疏，也就是疏通，比如做一些員工關懷政策，或者不讓員工了解完整的政策法規，員工制度培訓的時候弱化這一塊的內容，讓部門主管給員工灌輸本分的思想;
第三個層次是預，也就是工作重點放在如何預防員工挑起事端上，這三個層次的工作，在人力資源部門里體現在勞動關系管理崗位重要性凸顯、公關費用占人力資源部費用的大頭、勞動爭議處理耗費時間占人力資源部時間多數、其他模塊工作要不就是沒有，要不就是日�；问交�，對工作效果無獨立考核評估方法和方案;
第四個階段是謀，說的直白點就是戰略性人力資源管理規劃，定義我不多說，從目前公司的發展情況來看，目前國內的企業能做到第四個階段的企業，少之又少，中國的企業，多數是要等到被逼的走投無路的時候才會想著去做這些規劃工作，典型就是富士康，大家可以進入富士康的網址看看，現在員工關系和薪酬福利版塊占據公司官網的最大版面，這也是富士康家大業大才能去這么干，如果是其他企業，早就玩完了。
而績效管理工作，應該屬于第四個層次，謀!但是處于前三個層次的企業都在紛紛建立績效管理方案，為何?績效能讓公司老板了解大家的工作情況，進行過程監控，還能獎勤罰懶啊，這時候的績效管理制度，已經被妖魔化為包青天的尚方寶劍了，而事實上，卻又做不到尚方寶劍那樣遇人打人，遇神打神，最后則不了了之了。
言歸正傳，績效管理既然是屬于第四個層次的工作，那么相應的對公司的管理層次也是有要求的，具體的績效管理與人力資源管理體系內各模塊的關系我在連載的第一個部分就有講解，內容在此我不贅述，今天想說的是績效管理工作要向推進，對績效管理人員的要求。
首先是績效管理制度謀劃人員，這個層級至少是人力資源總監級別，需要該崗位的人充分了解績效管理的正確的理念和真正的目的，了解績效管理推進過程中需要的支持和資源以及具體執行人員所具備的相關素質;
第二個層級是制度撰寫人，這個人應該是人力資源經理或者是績效經理(最好是人力資源經理主管績效管理板塊這樣的定位)，這個人應該是一個績效管理專家，技術方面應該有豐富的經驗，溝通方面應該具備很強的溝通能力，執行力方面要求也是非常高的;
第三個層級就是績效考核專員，該崗位的具體工作要求是負責績效日�？己斯ぷ鞯膱绦�，如考核結果的匯總公布、部分考核指標數據的采集、績效面談記錄結果的匯總等等具體工作的執行，該崗位可以根據企業不同設置不同編制。在績效管理工作模塊，不需要設置主管崗位，這并不是一個層層匯報和控制管理的崗位，只需要決策和執行兩個層級。
現在我們很多基層績效管理人員的煩惱就是一到月底考核的時候引來罵聲一片，每個人都覺得自己的分數有問題，或者績效工資太低了，而這個時候應該負相關解釋工作的崗位卻高枕無憂輕松自在，這種對績效管理制度極具參考性意見的員工申述過程就這樣被忽略掉了，制度何以更加完善?只有日復一日月復一月年復一年的執行著遠遠滯后于公司發展的考核制度，到最后，為了皆大歡喜，為了表面河蟹，考核結果也就越來越趨同，員工爭議越來越少，制度越來越形式化，績效管理崗位也就變得尸位素餐了!