績效考核的六大環節
績效管理是戰略、組織、人的完美結合，不和戰略管理、組織管理、員工成長結合的績效管理沒有價值，最終會被企業高層拋棄，回到起點從頭做起。
「案例2」B企業是一家國有控股企業，為了激勵員工，企業引進績效管理。由于企業人力資源管理水平有限，大部分時間花在瑣碎的事務性工作上，沒有精力也沒有能力顧忌員工培訓、績效管理、薪酬設計這些增值業務上。
很多年過去了，企業始終解決不了職能部門的績效考核問題，認為職能部門的考核指標無法做到量化，在考核的時候，人情分、面子分比較多。
于是企業干脆放棄了職能部門的考核，而是把所有職能部門員工的考核與銷售部門的銷售收入掛鉤，根據銷售收入確定獎金總額，然后再根據部門系數和崗位系數進行分配。
實施的效果并不理想，員工不斷和人力資源部抱怨，憑什么把自己的考核結果和銷售部門的業績掛鉤？職能部門的工作有多少是銷售部門直接關聯的？為什么銷售業績不好，職能部門的員工就拿不到獎金？
對于這些抱怨，人力資源部也解釋不清楚，矛盾不斷累積，職能部門員工的士氣不斷下降，甚至很多部門出現了大量離職現象。
那么，到底什么是績效管理？難道所謂的績效管理就是編制幾張考核表，讓主管根據自己的主觀判斷對員工進行打分？當主管也主觀判斷也做不了或者不愿意做的時候，是不是就像案例中B企業那樣，干脆把所有員工的考核都和銷售業績掛鉤？
最早的時候，人們認為所謂績效管理，就是設計一張考核表，然后對每個人進行打分，最后把這些打分結果和每個人的年終獎掛鉤。
后來，隨著績效管理理論的發展和實踐的不斷深入，企業開始關注組織層面的績效�？己酥笜擞辛诉M一步明確的描述，比如銷售收入、利潤率等。于是，績效管理進一步和公司業績相結合，企業開始從財務角度看待績效，企業使用少數幾個可以量化的財務性考核指標，而職能部門則和銷售部門的考核結果掛鉤，這是更高層次的績效管理。
最近幾年，平衡計分卡的管理思想開始深入人心。于是企業開始系統化地看待績效管理，從戰略的高度出發，首先通過平衡計分卡戰略地圖的工具梳理公司的戰略目標體系，把公司的戰略目標分解成財務層面、客戶層面、內部流程層面和學習與成長層面的目標。根據梳理出來的系統化的目標體系，進一步分解成為具體的衡量指標，形成各級管理者的業績合同。在執行環節，通過上下級持續進行的經營檢討和績效面談，對績效管理的執行情況進行檢查，確�？冃Ч芾硎冀K走在正確的軌道上。這是最近幾年開始出現的趨勢，也是我國績效管理未來的發展方向。
如果用一句話來定義績效管理，非常簡單，績效管理是“上下級之間持續進行的對話過程”。如果進一步描述這個過程的話，我們可以把他拆成六大環節，分別是：1、組織梳理；2、戰略目標梳理；3、績效指標體系梳理；4、績效輔導，5、績效考核面談；6、績效激勵。
第一環節，組織梳理。
在實施績效管理之前，企業首先要做的一個工作就是要對公司的組織結構、部門職責、崗位設置和崗位職責進行梳理。
為什么要做這個工作，不做行不行？
不做顯然不行。我們知道，組織管理中“職責重疊”、“職責空白”、“管理匯報關系混亂”、“多頭領導”、“崗位設置不清晰”、“崗位職責不明確”的現象非常普遍。
非常簡單的一個道理，如果某項工作沒有人做，那么在制定考核指標的時候，這個指標就無法落實到具體員工；如果管理匯報關系混亂，員工搞不清楚誰領導誰，誰對誰匯報，那么就無法明確考核人；如果崗位設置不清晰，企業有哪些崗位，各崗位的職責是什么，那么考核指標也無從落實。
因此，在實施績效管理體系之前，首先要做組織梳理，這是基礎。關于這一部分，第二章將進行詳細的闡述。
第二環節，戰略梳理。
企業未來1-3年要往哪個方向發展？要達成什么目標？要在哪幾個方面做到差異化？在哪幾個方面形成獨具特色的競爭力？這是企業必須考慮清楚的，也是指導績效管理工作、制定考核指標的指南針。