績效考核怎么考核
1、直線管理者是績效考核的真正主導者
在回答怎么考核前，必須明確一個問題：誰是考核的主導者。
績效考核并非由人力資源部主導，人力資源部僅僅是考核的組織與支持者，各級直線經理才是考核的真正主導者。直線經理是考核實施的中堅力量，起橋梁作用，上對企業的績效考核政策負責，下對員工的績效提高負責。因此，各直線經理在績效考核實施過程中必須履行"制定目標、量化標準、目標溝通、培訓指導、考核記錄、績效分析、績效反饋與面談"等核心職責。
2、企業必須做好考核前期的基礎工作
（1）實施績效考核的全員培訓，通過培訓做到改變觀念、統一思想、統一方法、統一工具、統一行為；
（2）企業必須具有清晰的戰略和發展目標；
（3）建立合理、高效的組織架構；
（4）制定科學的業務流程和工作標準；
（5）進行科學的工作分析，明確部門職能及崗位職責；
（6）建立與考核互動的薪酬體系及相應的人力資源管理配套機制；
（7）建立全面預算管理體系；
（8）建立內部信息平臺（數據的收集、統計及反饋系統）；
（9）建立成熟的組織和有效的溝通機制；
（10）建立系統而有效的績效管理體系。
3、考核執行過程中各級管理者必做的幾項重要工作
（1）對部屬進行績效輔導
制定了KPI，員工就會把信送給加西亞嗎？光憑一張考核表，業績是不會提升的。管理者應拿著這張考核表不斷地去輔導、督促部屬。就像種莊稼一樣，主管應指導部屬進行除蟲、除草、施肥、灌溉，告訴下屬哪些方面做得不夠、如何提高，并給予一定的幫助和支持。只有這樣，才能真正提升員工的業績。因此，設置目標時不僅要關注數字目標，更要關注達成目標背后的有效措施！所以，績效輔導是考核系統中耗時最長，最關鍵、最核心、最重要的環節，這項工作的好壞直接關系著績效考核的成敗。
如果主管把考核僅僅定位在打分上，就只能收獲怨言和憤怒；如果把考核定位在總結和改善上，收獲的就是成功。因為績效是管理出來的，而不是考核出來的�？冃У奶嵘�，不僅僅來源于考核的推動與管理過程，更重要的是來源于系統的持續改善。
（2）做好績效考評的原始記錄
為使績效考核變得更加自然和諧，直線管理者有必要花時間認真當好記錄員，記錄員工績效表現的細節，平時做好對部屬詳細的檢查記錄，形成績效考評原始文檔，以此作為對員工考核的重要依據。這樣才能真正實現以事實和數據說話，確�？己斯健⒐�，贏得員工的信服。
（3）做好績效反饋和績效溝通
反饋主要是指主管和員工之間進行績效面談，使員工充分了解和接受績效評價的結果，認識到自己的優點和不足，并由主管指導員工制訂績效改進計劃�？冃Х答亼撠灤┯诳冃Ч芾淼恼麄�過程之中，以確保員工的工作活動和工作產出與組織目標保持一致。
4、做好績效考核結果的有效運用
績效考核是一種激勵型的管理工具，它是一個提升員工工作意愿，讓員工士氣高漲，激發組織活力，提高組織效率和效益的工具；績效考核是給員工鼓勁，不是讓員工熄火的工具。因此，企業在設計考核結果運用時，應以正激勵為主，負激勵為輔，這樣員工就會熱愛上考核這個工具，否則，考核就會失去活力，甚至事與愿違，達不到預期的效果。
績效考核并不神秘，其本質是將公司的戰略、資源、業務和行動有機地結合起來，構成一個完整的管理體系。好的績效考核制度一眼就能看得出來，只有少數人讓人眼紅，多數人心理平衡，個別人混不下去，這才說明企業的績效考核沒有亂了尺碼�？冃Э己巳缤路路欠窈仙�，不是老板或管理者說了就算的，因為穿衣服的人是員工。
總之，員工是企業在市場上收割必備的"鐮刀"，那么績效考核就是一塊"磨刀石"，始終保持鐮刀的鋒利，是減少企業綜合成本、提升企業效益的最佳方式。所以我們一定要用好績效考核這塊磨刀石。
筆者堅信，績效考核的實施及完善需要一個漫長的過程，是一種長期戰略，不是一項短期的工作。考核作為一把手工程，無任何特效藥或速成絕招，只有靠各級干部持續地實踐、實踐，再實踐。只要各級管理者真正抓住上述三個核心問題，把握績效考核的本質，就一定能抓住做好績效考核的關鍵！只要思想統一了，思路、方向對了，各層級人員的角色演好了，并內化于心、外化于行，績效考核就一定能出成效，而且效果會遠遠超出我們的想象。
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