隨著近兩年的經濟發展，筆者所遇到的中小科技型企業的績效管理體系咨詢需求越來越多，對于剛剛度過生存期的中小企業而言，如果在規范的約束下保持公司的高速增長是在管理上面臨的新的問題。中小型企業一般具有如下特點：規模一般在百人左右;多為知識密集型企業;公司最為重要的資產是人;管理制度和企業文化初見端倪;人員管理尚未處于人事管理中，未走向規范化管理等等。
針對這樣的企業，要進行內部的管理變革，存在一定的障礙：
一、企業尚處于人治理念中，還未轉化到法治管理的觀念中。企業在發展創業初期取得較快的增長和較大的成功，在一定程度上是依賴于企業的領導者和創始人的思路和理念，甚至，在一些企業里面，企業文化就是“企業家”文化，領導人的行為方式和個性會影響整個企業的處事風格。對于這樣的企業，唯創始人馬首是瞻，即使有不正確的地方，仍然會不折不扣的執行，久而久之就會形成人治的局面。
二、企業屬于知識密集型企業，知識型員工為絕大多數，規范管理存在困境。企業在生存期時，作為高學歷的企業員工，往往帶有較多的創業激情，對于未來的企業和個人事業空間發展存在很多遐想空間，因此主人翁意識很強，有的企業甚至采用全員持股的方式來作為挽留知識型員工的一種手段，在企業創業初期，此種做法利大于弊，但是隨著企業邁入正軌后，需要進行規范化管理，員工往往不愿意接受，甚至認為企業拋棄了之前創業的元老，導致埋怨、離職情緒不斷，企業很難推進規范管理。
三、企業沿襲業務重于管理的傳統，管理者往往是技術骨干，無法發揮管理應有的作用。科技型企業的創始之路往往源于核心技術，作為核心競爭力，在企業創業中發揮重要作用，因此圍繞核心技術的往往是技術骨干，技術尖子，在企業創業的時候懂技術、重技術，認為技術在企業發展中有不可替代的作用，而往往忽視或者輕視管理在企業發展中的作用。同時，技術骨干對于相關的管理理論和管理工具的應用并非得心應手。這樣那樣的原因導致進行內部管理變革時，往往可能會產生不理解甚至誤解，阻擾了內部管理變革。
四、企業疲于應付外部市場，很難靜心進行管理變革。作為中小科技型企業，外部市場環境的變化，甚至只要一單業務出現波動，公司財務數字都會由錦上添花變為迅速惡化，究其原因在于，中小企業規模小，資金有限，抗風險的能力也低一些，這個時候，企業領導者往往更為關注如何穩定市場占有率，如何進行技術二代開發等等，一旦有風吹草動，馬上會從公司的戰略上進行調整和變化，而管理變革是一(續致信網上一頁內容)個長期工程，需要積累才能看到明顯的收益，如果僅僅制定一套方案而不去執行，很難有成效。中小型企業往往會因為突然的危機而對管理變革失去關注，最終流于形式。
針對以上障礙，很多企業選擇忽視不見，低頭做事的企業多，但抬頭看路的企業很少，溫飽尚未解決，何來小康生活?但是筆者認為，此類企業在發展階段仍然非常需要進行規范化管理，但應該遵循先易后難，循序漸進的方式和原則開展一系列的變革活動，其中構建績效管理體系是其中比較復雜，同時又不得不做的一件事情�，F通過說明績效管理體系構建的關鍵六步驟，展示中小企業構建績效管理體系中的獨特之處。
一、 注重企業當下發展，靈活制定總體目標
績效管理體系構建的目的不是為了將員工考倒，或者為了年終分配獎金，最終目的是通過績效考核這種手段，將員工的利益和企業的利益捆綁在一起，讓員工的績效發揮體現在企業利益逐步提升，企業目標最終實現上來。因此，一般會制定企業的目標，進行至上而下的分解，分攤到部門和員工身上，最終形成績效指標。這種方式也就是日常常用的平衡計分卡和戰略地圖的方式。鑒于篇幅，筆者不在此一一贅述了。
但是作為中小型企業而言，很難制定出未來三年或者五年的戰略重點，也有可能在一年內會有整體的業務轉型，整體的目標都不一樣了，因此，平衡計分卡下的三至五年的戰略目標不太適合企業的發展。運用目標管理(MBO)的方式可以解決這一問題。將當年度企業發展的重點以目標的方式羅列出來，注重“事”與“實”的結合，也就是把要做的事情和當下的實際情況結合，確定公司的目標。比如公司在2011年度的年度目標和工作計劃是什么，為了完成這些年度目標和工作計劃需要哪些重大的業務活動，進行這些重大活動若達成不了目標的原因在哪里，進行一一描述。
二、凸顯指標的層層關聯，把握考核重點
公司的總體目標和重大業務活動指定后，就要形成相應的指標，將可能完成的活動化解?国产高潮无套免费视频_久久九九兔免费精品6_99精品热6080YY久久_国产91久久久久久无码