1.與企業管理現實相匹配
“因地制宜”的績效管理是指績效管理模式要與企業管理現實相匹配。績效管理的模式有四個階段：第一階段是傳統的績效考核階段，只重視對人的態度和簡單的能力的考核，考核只是為了控制和監督。
第二階段是目標管理階段，員工參與管理，共同制定目標，強調對目標結果的考核。
第三個階段是基于流程的KPI思想階段，在目標管理的基礎上提出的制定關鍵績效目標和指標的思想，不是把所有的工作都制定目標，即它在目標管理的基礎上前進了一步，只抓少數關鍵。
第四個階段是基于戰略的BSC思想階段，平衡積分卡首先是一種戰略實施的方法，其核心是它提出的在四個關鍵成果領域（KRA）制定企業的績效考核指標（目標）：財務、客戶、經營流程與學習與成長等。因此BSC實施的前提是這個企業的管理必須是進入了戰略管理的階段。根據公司的發展階段和管理現實選擇相應的績效管理模式才能有的放矢，要知道管理沒有對錯，但有適不適合自己的問題。
2.與企業發展階段相匹配
公司應該根據自己發展的階段和自己業務的特點、文化和價值觀等來建立自己的績效管理體系。比如公司小的時候，員工在20人以下時公司可以不建立績效考核體系，老板自己進行考核評價就足夠了。20人－50人時就有必要建立簡單的績效考核體系了，明確相應的考核標準非常必要。公司在50人以上時就應該慢慢建立其規范的、合理的績效管理體系了。當然這不是絕對的，要視每個公司的具體情況而定。
3.“因地制宜”處理考核結果
對于考核來說，考核的過程比結果更加重要，考核的形式（組織實施）比內容更加重要。考核的關鍵目的是在于總結和發現問題，促進公司、團隊和員工的成長和發展�？己死锩孢�強調一個原則，即精確標準、模糊考核，也就是說考核的標準要制定得非常精確，但是真正考核起來時這些標準只能作為參考，否則就會太機械化了。因為你要真正完全按照那些標準來進行考核，可以說沒有幾個人時能夠真正合格的，更談不上優秀了。
公司每次考核時都要明確考核的目的和思想，只有能夠達到目的的考核才真正有意義，績效管理在企業中能夠起到監督控制、檢驗，總結評價，溝通和激勵的效果，每次考核的目的側重點并一定都是一樣的，有時候以監督控制為主，有時候以總結評價為主，而有時候又要以激勵為主了。
舉一個很簡單的例子，一個公司處于非常關鍵時期，但是未來發展非�？春茫^去一段時間員工都未能作出很好的業績，你考核的時候怎么操作？像這樣的情況績效考核的作用就是激勵了，即激發員工的士氣，如果在每個人的考核結果都不及格的情況下仍然按部就班，照本宣科來評價員工，士氣就會受到嚴重打擊，但是根據實際情況和公司的支付能力，這個時候可以給20％甚至50％以上的員工評為優秀來激發員工的士氣不是更好嗎？
績效管理首先是一種管理思想，如果對這種思想沒有充分理解，對于國內企業，無論是三跪九叩的虔誠，還是感激涕零的頂禮膜拜，都不能在績效管理上有“質”的突破。只有企業管理者對這種思想充分領會理解，并結合企業自身的實際靈活運用這些工具和方法，真正做到“因企制宜”，這樣才能發揮績效管理在推動企業的不斷發展和壯大方面的力量。