以目標和標準評價法為考核評價
首先需要回答的問題是：為什么績效管理在有些公司飽受質疑?巴克沃指出，管理人員對績效考核環節的錯誤理解是根源之一。
在考核環節遇到重重阻力和困難，是很多公司在實施績效過程中共同面臨的問題。在這些公司的高層領導看來，績效考核就是只看結果不看過程、把員工分出三六九等的工具。在中層管理者眼里，考核更是企業用來管制員工的工具。對他們來說，績效考核僅僅是他們對員工要做的事，那么沖突將不可避免。
其實，反過來，如果把考核看成是雙方的一種合作、提高員工績效的過程，將會減少沖突。績效管理不是僅僅討論績效低下的問題，而是討論成就、成功和進步的問題。重點放在這三個方面時，員工和經理是站在一起的。當員工意識到績效管理是一種幫助而不是責備時，他們會更加合作和坦誠。為實現這一目標，公司需要在考核的制度上作出相應的轉變。
績效考核一般有三種方式，排名法、層次評級法、目標和標準評價法。在這三種方法中，排名法和層次評價法極為流行，特別是在管理理論西學東進的熱潮中，中國企業管理人員對此如獲至寶，權力掌控欲望強烈的管理人員將其作為一種控制員工的高效方法。但排名法違背了績效管理的初衷，并不值得提倡。它是根據一些設定的尺度(例如銷售額、管理能力等)對員工相互比較，以確定某位員工是比他的同事好、相同還是差。
排名系統可能會短期刺激一些員工更努力的工作，以取得頭名。但從長期來講，對組織是有害的。一位員工欲取得好的名次，只有兩種途徑，一是通過自己的不斷努力，創造出高水平的績效，這是管理者樂于見到，對組織績效提升也多有裨益。遺憾的是，管理實際中的經驗告訴我們，這并不多見。另一種途徑是他們想盡辦法壓低同事的工作績效，為他們工作設置障礙。顯然，在排名系統里，由于參照標的就是同事，所以同事工作績效低就意味著自己的高績效。在這種緊張的氛圍里，團隊精神往往被弱化，員工之間開始勾心斗角，互助合作也成為表面文章因為他們明白，幫別人就是損害自己的利益。長此下去，容易形成官僚化的文化，團隊精神的喪失會漸漸侵噬組織的健康。
與之相似，把員工分為A、B、C類的評級方式也有明顯的缺陷。評級方式太過模糊，在計劃績效、預防問題和保護組織、發展員工方面沒有什么作用。而且，評級的方式比較膚淺，雖然比較容易評價，但沒有多少作用，甚至是負作用遠大于正向效應。
而目標和標準評價法是根據一系列事先同員工協商制定好的標準來度量員工績效的方式。目標和標準評價法在制定目標階段，需要經理和員工深入溝通，在執行和反饋時時，也需要雙方的多次協調，這種建立在深入溝通基礎上的考核，有助于組織協調單位之間的工作，有助于使個人的目標和組織的大目標相一致。當然，目標和標準評價法比評級法和排名法對經理和員工的要求都高，經理和員工都需要投入時間，但毫無疑問，這是最好的評價方法。