1．直接主管人員
由主管人員對員工的工作績效進行評價是大多數工作績效評價制度的核心所在。這是因為，從一位主管人員那里獲得對其下屬員工的工作績效評價相對來說較為容易，并且主管人員對評價的內容通常也較為熟悉�？傊�，主管人員在觀察和評價其下屬人員的工作績效方面應當說占據著最為有利的位置，而事實上也正是如此。
2．同事
一位員工的同事對他（她）的評價可以有效地預測出此人將來能不能在管理方面獲得成功。一項涉及200位工業管理人員的研究證實不過，在同事評價中可能存在一，同事的相互評價在預測誰能得到提升方面是非常準確的。個“相互標榜”的問題，即所有的同事都串通起來，相互將對方的工作績效評價為較高的等級。
由于越來越多的企業都開始使用自我管理小組的管理形式，因此，同事或團隊成員評價變得越來越普遍了。比如，在數碼設備公司，一位需要接受工作績效評價的員工每年首先自己選擇一位工作績效評價“主席”，然后再由此人挑選一位主管人員和其他三位同事來對這位員工的工作績效加以評價。
3．下級
今天，越來越多的企業讓下屬人員以不署名的方式參與到企業對他們的主管人員所進行的工作績效評價過程之中，這種過程通常被稱為自下而上的反饋。這種評價方式可以使企業高層管理者對企業的管理風格進行診斷，認識到企業中所存在的潛在人力問題，在必要的時候，甚至包括對某些管理人員采取強制行動。當然，如果評價的目的主要是為了進行管理人員技能開發而不是為了進行實際的工作績效評價時，這種下屬評價的做法可能更為有用。
4．員工自己
有些企業在進行工作績效評價時，還采用員工自我評價法（當然通常是與主管人員評價結合起來使用的）。然而，這種評價法所存在的問題是，大多數研究都表明，員工們對他們自己的工作績效評價等級較高。比如，一項研究顯示，當員工被要求對自己的工作績效進行判斷時，所有各種類型員工中有物％的人將他們自己放到績效最好的10％（“最好者之一”）之中；剩下的人要么是將自己放入前25％（“大大超出一般水平”）之列；要么是將自己放入前50％（“超出一般水平）之列。通常情況下，只有不到1％或2％的人將自己列入低績效等級范圍之中，而那些總是將自己列入高績效等級的員工，在很多時候則往往是低于一般績效水平的。
因此，對自我工作績效評價法應當慎重地加以使用。要求員工進行自我評價的主管人員應當知道，分別由他們進行工作績效評價和由員工自己進行工作績效評價做法有可能會導致矛盾的出現，甚至使勞資雙方立場對立。此外，即使企業沒有正式要求員工進行自我績效評價，在工作績效評價面談的過程中，他們也同樣會帶著對自己的評價參與到這一過程中來，而他們自己心目中的自我評價往往也同樣比主管人員所給予他們的評價等級要高。