企業績效考核失敗的原因往往是由于以下的三個主要原因：
1、由于沒有與企業戰略和目標相結合，或是企業根本沒有明確的目標和戰略。企業沒有層層將企業層面的目標分解到部門、再從部門將目標分解到個人，然后進行實施與監控。戰略管理包括四個基本組成部分：環境分析、戰略的制定、戰略的實施和測評與監控�？冃Ч芾砑词菓鹇赃^程中測評與監控的最重要的構成要素。 因此沒有基于戰略的績效考核猶如沒有源頭的河流，最后必定是要干枯的。
2、由于沒有與業務運作結合，業務部門視績效考核為額外負擔，甚至抵制績效考核。業務部門的經理們不參與績效指標的提煉，不與員工共同設定員工的績效目標，沒有業績輔導，沒有考核面談，只是非常被動地填寫由人力資源部設計的考核表格而已。人力資源部與業務部門沒有形成伙伴關系，人力資源管理僅僅局限在人力資源部，人力資源管理沒有成為每個管理者的工作責任。
3、由于沒有高績效的企業文化理念，常見的一種現象是企業高層不參與績效考核，似乎績效考核只針對員工的，給員工進行強制末位淘汰用或只是發獎金用的。企業高層管理必須高度重視和推動績效理念在企業中的全面滲透，進行組織的氛圍建設，形成一種文化，最終提升組織的績效。
目前中國大多數的企業其管理尚在粗放階段，沒有規范或規范的制度僅僅是文件而已。在公司層面沒有目標與戰略，在員工層面沒有明確的崗位說明書，在業務運作層面沒有規范和有效的流程，在這種粗放的管理階段，急于求成地引入流行的“末位淘汰制”等最時髦的績效考核方法，結果不了了之，或等以后流行什么考核方法，再改用新流行的考核方法。
真正有效的績效考核一定要抓住上述提到的三個核心問題，即一定要基于企業的戰略目標、與業務運作緊密結合并建立高績效的文化理念。這里我們要強調一點，績效考核一定要從高層開始，沒有高層參與，只針對中層和員工的績效考核體系不可能真正的成功。
一個績效考核體系的真正成功同時需要加與在實施過程中不斷改進，我們的經驗認為，績效考核體系在實施中經歷一、兩年后才能真正完善起來，尤其是管理者的績效管理能力和技術才能培養起來，相應的考核文化和氛圍才能成熟。
與績效考核相關的三個主要誤解
一、經理與員工進行績效討論的目的，是讓后者認可前者對他工作表現做出的評估。經理與員工進行績效討論的目的，是要讓員工明白為什么他的績效表現會被評定為優秀、合格或是不合格。
二、績效評估要做到客觀，經理們必須拿出數字來支持自己做出的判斷。只要經理能就自己給下屬打出的分找到相應的事實依據，這種評估就是客觀的。
三、組織成員及其領導者將績效管理的主要功能視為為薪酬系統服務�？冃гu估系統之所以存在于每個組織，是因為我們欠所有為我們工作的人兩個答案，一是我們對他們的期望是什么，二是他們實際干得如何。