績效管理如何促進企業取得更好的績效，是困擾企業家和職業經理人的一大難題。我們花了兩年多時間，對5000余名職業經理人(80%是人力資源干部，20%的是其它管理人員)做了一次開放式調查，調查結果顯示，最困擾他們的管理問題中，前三位的是：第一、績效考評;第二、制定激勵性薪酬方案;第三、各部門經理不做績效管理，也不重視人力資源管理，認為人力資源管理是人力資源部門的事，所以，人力資源管理工作很難展開。
在我們做的另外一個針對數百名企業雇主的調查中顯示，老板最大的困擾，第一、員工缺乏忠誠度。第二、工資獎金怎么發，才能發揮出最大的激勵性?第三、如何評價員工的績效/貢獻度?
這兩個調查都顯示，績效管理非常之難。我想，凡是做過的人對此都會深有體會。
那么，是不是就沒有辦法了呢?或者，怎樣做才能使績效管理獲得成功呢?
總結多年給企業做管理顧問及培訓輔導的經驗，我們歸納出“成功績效管理的1-2-3法則”，在這里同讀者分享。
所謂“成功績效管理的1-2-3法則”，即一個核心、兩個前提、三大關鍵。下面分別論述：
第一、一個核心：績效考核指標
在整個績效管理過程中，幾乎所有的工作都是圍繞考核指標來展開的。所以績效考核指標是一個核心。在企業中，績效管理，是一項非�；A的工作，目的，就是為了促成各個崗位把各自的本職工作干好，或者比原來做得更好。有些公司做了績效管理方案，方案做得特完美特先進，結果業績反不如以前。其實，管理本沒有什么優劣之分，要評價一個績效方案好與不好，不是說哪個技術先進、哪個方案完美，而是看哪個有效果，那個更適合這個企業。
三級指標體系，是一個邏輯的體系，一層層將它分解，崗位的指標是依據部門的指標分解下來，部門的指標是從總經理的指標分解下來，而總經理扛了公司的指標，扛了整個公司的任務，這個任務就是要靠各個部門及員工來完成。要不然公司還要這些部門，還要養活這些人干嘛?干脆老板一個人單槍匹馬闖天下得了，因此，一定要把老總的任務分到給個人，由他們去完成。將老總指標分解下來，從邏輯上看是三級，當然具體操作時可能是三級，也可能是五級。
有一個案例：一家我的客戶企業，是個集團公司，20多家分公司，其中廣州分公司的老總張放，是個公認的銷售天才，每年在20幾分公司里面名列前茅;2001年中，為開拓新市場，集團在重慶成立了一家分公司，便把他派過去了。他深感責任重大，決心不辱使命。他工作中身先士卒，并注意對下屬的激勵與培養，形成了一支很好的團隊。一年下來，他甚至沒休息過一天�？墒牵N售業績居于公司最低。老總說了，你看，考評出來的，真是沒辦法，全公司我最重用你，最信任你，但是沒辦法，考評面前人人平等，當初說過了，就要免職。在他之后又有三任總經理接連以同樣原因被調職，到第四任(2004年),重慶分公司的業績才開始好轉。
不知道大家有沒有注意到一個細節?“張放招兵買馬，身先士卒，建立了一支很好的隊伍，建立了渠道。”根據這點，我們可以認為，這個總經理不錯，很好�？墒�，我問大家：公司為什么把他免職了呢?是因為公司認為他績效成績不好。其實，剛才我們認為他好，是因為是用我們的指標來考核他，如果用團隊建設這個指標來衡量這個分公司經理，他的績效就是好。所以用績效指標不同，就有不同的結論：用銷售業績來考核他就很差，用團隊建設來考核他就很好。
所以，第一個結論，考核指標是什么，將會大大影響考評成績和結果。那就有人問了，那公司為什么要不同的額度來考核他。那是錯的，那你覺得該怎么定?根據目標來制定指標。當重慶分公司剛設立時，其階段性的目標是什么?建立分公司最開始的目標，就是建立團隊，拓展渠道，塑造品牌，或開拓重要客戶。在這個階段下，我們要根據這個目標來定指標。當然，利潤仍然是一個重要指標，畢竟，對于一個企業來說，辦企業不要利潤，要么老總有毛病，要么就是慈善機構。不過，在這個案例中，利潤這個指標在現階段沒有體現公司的戰略意圖�？傊偨浝淼闹笜耸歉鶕緫鹇阅繕藖矶�。
不是說任何企業都可以做績效管理。
他答：“這個目標，是有的，老總跟我們談過，不過好像也不是太清晰，我們有的知道，有的不知道。”
我說：“你先別著急做績效管理體系，公司首先應該要明確戰略目標，并建立相應的體系出來。我的第二個問題，你們現在各個崗位的職責明確不明確?清晰不清晰?”
他答：“也不是很明確”。
績效考核，考什么呢?就考員工有沒有按這個流程做?就是看他的職責，這就很清楚。這也不是很難。同時，像剛才那個案例，如果沒有把重慶分公司的目標弄清楚，我們任何一個業務單元，事業部也罷，分公司也罷，子公司也罷，在目標都沒有建立情況下，你說要考核，又能考核什么東西?這是兩大前提，沒有前提就去做績效管理，往往費力不討好，與預期的結果相去甚遠。
三大關鍵：
所以，第一大關鍵：領導(董事長/總經理)的直接參與和推動。老總是直接的參與者，根據戰略目標給下面的人制定指標，不是旁觀者，不是去看著人力資源部門或者其他部門推動。老總把目的說清楚：你們做你們的銷售，做績效管理就可以大大促進你們的銷售，二者不矛盾的。各部門的指標，由大家一起來制定，老總親自參與，這是第一大關鍵。
有一個案例：某家具集團，主要做歐美市場，公司的老總很重視人力資源，但是，有幾個臺灣的部門經理以績效管理不重視，他覺得這是額外的事，非常麻煩，我們培訓的時候，40多個人，都是高層干部，一起來分析，培訓一開始，我就聽他們議論，他說，“哎呀!我們培訓的地方是個非常好的地方，在教室里能聽到濤聲(地點在海邊)，海風吹來，我們終于可以休息了，可以坐到后面可以睡睡覺。”“好，我看你怎么睡覺。”我心里想。培訓的第一天，相安無事，大家都很積極，只是輪到他發言的時候，他經常說不到點子上，那我指導指導也罷了;第二天，有一個非常重要的問題，他發言，沒說到點子上也就算了，我一指導他，他不服氣，說這件事他沒聽清楚。我說，不對，你的意思是我沒講清楚。于是我馬上叫三個人連續回答一個問題，回答得都非常好，他就特別生氣。我讓他站起來。“曹老師，什么事?”他問。我說，“你再回答一個問題，為什么其它三位都能夠回答得這么全面，這么到位，而你回答不出來?”他解釋了半天。我說，“你不用辯解，昨天一來，我就聽到你在說什么，說來到這里就是可以睡覺的，是你說的吧?”他說，“沒說什么啊，我當時不是故意說的。”“不是故意說的，那人家為什么能回答出問題，而你回答不出來?作為企業的中高層干部，你不可以這樣，績效管理不是老板一個人的事，要不然老板為什么重視這事，為什么花十幾萬塊錢到這里?“老板是重視，可我心里不是這樣想的”他說了實話。我問：“你怎么想的?”他說：“我開始是不知道埃現在，人力資源管理是我的事，我以前不知道，現在知道了。”“作為中層干部，這就是你的職責，老板花錢，不是請你來睡覺的。”“曹老師，你這樣說，那我沒法在公司呆下去了。”“哎，這就不是我的本意了，我這樣對你當頭一棒，是讓你明白，績效管理、目標管理是你的工作。明白了吧?”
所以，三個方面，部門經理參與與否，是一大關鍵。特別是在企業里面，強勢部門不參與，績效管理就沒法做。什么是強勢部門，比如在營銷類公司，銷售部門就是強勢部門。他如果一給你做起梗來，說一句，“我忙得很，哪有時間承擔你這個，你們人力資源部沒事找事，還搞什么績效管理?”人力資源部就很難開展工作了。對于強勢部門，一定要讓他們明白績效管理的重要性。有的時候該訓的訓，等他犯錯誤時再敲打他一下。
人力資源部，如果你不專業的話，績效管理也沒辦法做，因為你沒法去說服老總，也沒法跟強勢部門平衡這個關系。同時，你也設立不了考評體系，比如顧問公司給你一套東西，沒有鑒別能力，你就沒法做出來。所以，人力資源部的干部，關鍵是你要專業。
最后，作為企業的各級干部，我們要牢記1-2-3法則，以保證企業績效管理的成功。
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