張同學的回答很簡單：這家民營企業還不具備做績效管理的條件。大家不禁愕然。
在我的印象里，類似張同學的情況已經不是第一次發生了。許多專職做績效管理的人力資源工作者，擁有著深厚的理論功底和豐富的名企經驗，可是換了一個地方之后就水土不服，郁郁不得志以致最終黯然離開。這究竟是什么原因呢？
我的理解是：大家沒有把績效管理與企業管理很好的結合起來。
企業管理，顧名思義，就是運用一定的理念、策略和方法，對企業進行管理。企業管理的重要目的，就是創造價值，實現利潤；績效管理，簡言之就是對績效工作進行管理。何謂績效？簡單說就是業績和效果。對業績和效果進行管理，同樣也是為了創造價值，實現利潤。因此，企業管理和績效管理的目的，是完全相同的。
我們再看看企業管理的內容。大家都很清楚，戰略發展管理，人力資源管理，財務管理，研發管理，生產管理，物流管理，管理，行政管理……統統屬于企業管理的范疇；也有人把企業的戰略規劃、整體協調等宏觀管理歸之為企業管理。我們想想，企業搞收購兼并，是不是為了創造更大的價值，產生更多的業績？這是不是為了績效的提升？采購部門實施供應商管理，是不是為了節省成本，提高收益，增加績效？財務部門進行費用控制，資本運作，是不是為了開源節流，提高收益？這不是也在為企業的整體績效服務嗎？所以說，企業的任何活動，都是績效管理。正如管理大師彼得。杜拉克所說“企業的一切管理，都是為了績效”。
因此，從本質上說，企業管理和績效管理，是完全相同的。這樣說，大概大家不會反對，可是問題也隨之出來了：為何大家不能把兩種本質相同的管理，很好的結合起來呢？
我們看看績效管理工作的具體推行情況。由于績效管理本身也是一個課題，所以，按照書本要求和經驗總結，做績效工作，必須有切實的高層支持、必須有科學的目標分解，必須有詳盡的職級體系，必須有通暢的溝通機制，必須有完善的制度依據，必須有足夠的數據支撐……少了這些，那么績效工作就無法開展，至少是不能很好的開展。
誠然，在績效管理的完整模型中，這些都是需要的。但問題是，我們要面對的是活生生的現實工作，客觀上由不得自己對企業提那么多的要求。而且，如果所謂的這么多前提條件都具備了，那豈非個個企業都是世界500強？
我們不能無視中國的企業現狀，媲美與微軟、GE的中國企業鳳毛麟角，發展如華為、中興的本土公司也是少之又少。絕大部分企業，還都在演繹著傳統的策略和治理方法，甚至還在為了謀求明天的生存而慘淡經營。同時，我們更不能無視中國企業的創造性和生命力，貌似不科學、不規范的理念和方法往往是奇招妙用，且效果顯著。在這里，沒有最好，只有最合適。所以，績效管理者不能用理論的、主觀的定義和標準來苛求現實中的企業和，否則，除非能找到微軟、華為這樣的企業才能展開拳腳，除此之外只能是抱著績效的美妙模型東奔西走，處處碰壁。
因此，即便是企業管理和績效管理的目的完全相同，不少人也會把兩者割裂開來理解。如果說非人力資源工作者抱此想法尚可原諒的話，那么人力資源工作者、專職的績效管理工作者也不自覺的這么想，就是一種悲哀了。
之所以有人如此狹隘的來理解績效管理，可能更多的是源于績效管理的出處�？冃Ч芾磉@個理念來自西方，Performance Management，是在人力資源管理這門學科里面提及的，Human Resource Management，當時與經濟管理、財務管理、生產管理等一起，我們一股腦進行了拿來主義，并且在理論界展開引用后的分析研討，在實踐中進行探索式的發揚光大。一時間，關于績效管理的書籍滿天飛，專家滿街走。但是，大家要么是逐行逐字的對照著課本，要么是結合專家和個人的解讀，用定義出來的若干點前提條件，逐條逐點的在現實中尋找一一對應。找到了，那么這么企業可能適合做績效管理；找不到，那么這個企業就是愚昧落后，開展不了績效工作。這其實是對績效管理的一種弱化和壓制，甚至是一種誤解和歪曲。大家儼然把績效管理當成了一種超現實的管理技能，甚至是一種理想化的管理模型，然后又把績效管理從試驗室的溫房里硬生生的移植到企業運營的風雨中。于是問題就出來了：不少企業并不重視人力資源工作，雷聲大、雨點小的支持也是虎頭蛇尾或者斷斷續續，所以績效管理就只能隨之在企業管理的角落里面痛苦的掙扎，奄奄一息的茍延殘喘，甚或為了找到一片生存的空間而苦苦尋覓，頭破血流后不得不偃旗息鼓，黯然退場�？冃Ч芾砉ぷ髡咭虼硕ьD的茫然著，哀嘆著企業管理的落后，顧影自憐著生不逢時，英雄無用武之地。
我們再想一下，這一切的始作俑者，是提出績效管理理念的西方管理學家嗎？顯然不是。人家提出的績效理念，是完全服從和服務于他們自己的企業管理工作的。而西方企業的發展程度、西方企業的文化特點，以及西方的人文特性，西方的意識形態，與我們有很大的不同。整體來說，西方人的理性思維、西方人的企業發展程度，會好于東方人。因此，拿來主義的東西沒有完全的分解吸收，肯定會出現消化不良；這還不是最重要的，更重要的是，西方管理學家也并未把績效工作完全捆綁在“人力資源的一個模塊”這樣的層面。我們看看美國波多里奇國家質量獎，也叫卓越績效準則，這個獎項的評定標準從始至終，兩百多次提到“績效”這個概念，但是看看具體的評定標準的內容：組織，領導，戰略策劃，顧客契合，測量、分析和知識管理，以員工為本，過程管理，結果。這么多項目，哪里把績效僅僅作為小小的模塊內容了？它關注的是企業的整體運作，企業的全面發展，企業的長久經營，企業的社會責任……。無怪乎有專家說：卓越績效準則是確保企業百年基業長青的必由之路。
而我們呢？對人力資源學說生吞活剝似的照搬照抄，對績效管理理念一知半解之后的局部放大，導致了現實中太多糟糕情況的發生：要么將績效管理凌駕于企業之上，要么漂浮于企業表層，要么游離于企業邊緣。這都是績效工作的自我迷失，不能不說是認識上的極大誤區和思想上的不求甚解，這還不夠，甚至有人因此而如獲至寶的抱殘守缺，孤芳自賞。這不能不說是我們學習西方的一種偏離和悲哀。
因此，績效管理者一定要從純理念的思維模式中解脫出來，著眼現實的企業狀況，立足具體的企業工作，通透的了解企業的實際運作，全面的把握企業的各種特點，并從中抽象和解析出可能運用的績效模式，然后再分析哪種方法是最合適的。
這里面需要注意的是：
1.緊密貼合企業戰略
績效管理者萬不可脫離企業的戰略而空談績效。無論你的績效方法有多么科學，無論你的績效理念有多么先進，一旦脫離的企業戰略，那么對于企業來講，你的東西就一錢不值，甚至會產生負價值而破壞企業的運營。
貼合企業戰略不是空洞的口號，而需要通過具體的工作來體現。假如企業今年的目標是擴大規模，收購2~3家公司，那么績效管理人員需要做的，就是配合企業的收購工作，做好相關措施的配套階段任務的量化考評，經營團隊的分紅、期權方案等，這壓根不需要等領導吩咐，自己主動的思考、申請，積極的參與，爭論、探討，拿出既符合需要又切實可行的方案給決策層參詳，這才是需要做的。
2.全面調研企業運營
績效管理有很多通用的方法和指標，有專家甚至做出了幾千個指標的KPI數據庫。這些是很好的參考資料。但是每個企業的實際運作和具體特點都是不同的，需要績效管理者具體問題具體分析，萬不可照搬照抄。有些企業的人均產值可以達到100萬，而有些企業的相同指標只有幾萬；有些企業的庫存周轉可以控制到1天以內，而有些企業則要十余天，難道我們能斷然的說孰優孰劣嗎？行業的不同，企業的不同，應有的指標肯定也不盡相同。合適的才是可取的。所以，需要全面的對企業進行調研。只有通透的了解到企業的方方面面，熟悉了企業的流程運轉，才可能找到適用的績效方法，提取出合適的考評指標。
3.多方了解員工意愿
員工是企業的寶貴財富，而員工的訴求往往不盡相同。出于種種原因，員工往往缺乏通暢的溝通和表達途徑，所以很多時候員工不得不壓制自我，委曲求全。這不是一種良好的企業狀態�？冃Ч芾砉ぷ髡�，就應該開辟出能夠讓員工相對順暢表達自我的通路，最好能形成一種機制。至少，績效管理者本人要與員工打成一片，真實、全面、深刻的了解員工的意愿，才能制定出深受群眾歡迎的方案。
4.慎重選擇績效方法
績效方法多種多樣，有人會推崇360度，有人會喜歡KPI，有人會采取BSC……，都是很好的方法。問題是，我們所服務的企業究竟需要什么方式。EVA未必就好，PDCA的計劃管理未必就差。筆者曾服務于一家轉制過程中的國有企業，針對無序紛亂的中層干部工作狀態，當時就采用了最簡單的周計劃管理，就收到了不錯的效果。所以還是那句話，立足現實，合適的就是最好的。
因此，績效管理工作應該貫穿企業管理的方方面面，融入企業管理的細枝末節。而要做到這個程度并不容易，對績效管理工作者而言，其中有很重要的兩點，一則需要高屋建瓴，才能順勢而下；二則需要提升自我，才能引領全局。因此，績效管理工作者應該從以下兩方面做出努力：
1.績效管理工作者要做公司的戰略伙伴。
績效管理工作者的工作出發點和著眼點，一定是基于企業戰略發展的宏觀需要和企業管理的整體需求，而非狹隘的保障局部利益或短視的滿足眼前小利。
不站在企業運營的全局高度去理解和推行績效工作，一定是短命而終，不可能做得長久。你已經背離了企業的戰略目標，游蕩于企業的客觀需求之外，還留著你干什么？
這里面有一個問題，那就是企業的戰略發展到什么程度了。有些企業的戰略非常遠大而明確，那么，這樣的企業即便目前運營不佳，也值得我們為之付出全身心的努力；有些企業長期戰略宏偉而短期目標淺薄，那么，我們需要做的是，如何幫助企業修正目前的孤陋，合理的分解長期戰略，制定出戰略地圖，有效的保障戰略軟著陸；有些企業目光短淺，甚至壓根就沒有戰略，那么，績效工作者就要好好的判斷一下，如果你能幫助企業修正或者建立起宏偉的戰略，那么，你就是非常高明的績效工作者；如果不能，那么，要么自己繼續修煉，要么選擇不追隨這樣的企業。
這里面還有一個問題，那就是企業的現狀比較糟糕。筆者的看法是，既然已經選定了一家企業，那么，所有的問題都是自己需要面對、需要解決的。不要抱怨企業的管理水平有多么的低下，績效基礎有多么的淺薄。審批環節復雜，那就想辦法簡化；報銷標準太低，那就想辦法提高；食堂環境太差，那就想辦法改善……一切影響執行效率、影響員工士氣、影響公司績效的事情，都需要統籌考慮，需要適時解決。需要注意的是，處理這些事情萬不可眉毛胡子一把抓，不分輕重緩急的全部改進。任何企業都有自己的節奏，都有自己的文化。既然存在，就有其合理的一面。如何正確的認識這些問題，結合企業的戰略，適時的、恰到好處的調整和改善，才是我們需要做的；做這些工作，也并非需要事必躬親。與其他部門研討、溝通、確認，共同解決；把類似問題的改善納入階段加以督導；成立項目小組重點突破……都是很好的方法。站在老板的角度思考這些問題，而且要找到合適的辦法來解決這些問題。
如果做到這些，那我們就是公司的戰略伙伴，企業的無冕之王。
2.績效管理工作者要博聞多才，構建自己的T型知識結構，提升自己的綜合管理水平。
我們說績效管理本質與企業管理相同，因此絕不能只學習KPI、360度、BSC、EVA，不能只加強溝通能力的鍛煉、分析能力的提升。這些雖然需要學精、搞專，但是只是最基礎的方面。我們更應該學習財務管理知識、營銷管理知識、生產管理知識、物流管理知識……一切與公司運作有關的知識，都需要學習；并且，要運用、結合與實踐，總結經驗教訓，提升綜合能力。更重要的是，要逐步的沉淀自我，總結人生，發現定律，提升格局。只有這樣，才能通透全局，從而有的放矢，一擊必中。
這里面有一個問題，叫術業有專攻。我們是不是模糊了各門學科的界限，變成了混沌主義呢？非也。我們常講，讀萬卷書行萬里路。什么叫讀萬卷書？筆者比較贊同的觀點是：讀一本書，進而發現相關的概念和思想，于是找很多相關的書來讀，從而把第一本書讀懂讀透。這就是讀萬卷書；什么叫行萬里路？把理論付諸于實踐，進而再研究相關理論、再付諸實踐……如此循環，那最終就可能獲得真知灼見。我們的績效管理同樣如此，學習書本上的績效概念、方法，學習書本上的人力資源，學習財務、物流等其他的知識，而且，是邊實踐、邊學習，再實踐、再學習，最終達到知識廣博，閱歷豐富，成為名副其實的專家和大師。
這里面還有一個問題，那就是時間。
在有限的時間內，能把一門學科搞明白，并有所創新，已經是非常不容易的事情了，哪里還有時間去學習別的學科呢？這確實是個問題。但是，結合清晰的自我規劃，科學的時間管理，嚴格的自我控制，那么就是有人用同等的時間學習到更多的知識，創造出更多的價值。如果少了這些，那“時間不夠”就是一種自我解嘲、自我麻痹�；畹嚼�，學到老。時間就像海綿里的水，只要你肯擠，總是會有的。
因此，碰壁的績效管理同行們，如果您沒有把自己的績效工作與企業戰略緊密的結合起來綜合考慮，沒有構筑起自己多維的知識結構和提升自己綜合的管理能力，不要緊，從現在開始，努力加以改進和提高也就是了。天生我才必有用，但是機遇只偏愛有準備的頭腦。親愛的同行們，讓我們一起努力吧！