徐毓才：績效考核就該與“業務收入”掛鉤
科學的績效考核必須是“可量化”的，而實際上醫院的業務收入就是最客觀最可靠最容易量化的考核指標。也就是一個醫生技術水平高、服務態度好，他必然可以贏得更多患者的認同，必然業務收入就高。但我們的政策卻偏偏不讓與業務收入掛鉤，簡直是折騰人。
2014年3月國家衛計委、財政部、中央編辦、發改委、人社部聯合印發的《關于印發縣級公立醫院綜合改革的意見》中明確指出，“嚴禁給醫務人員設定創收指標，嚴禁將醫務人員收入與醫院的藥品、檢查、治療等收入掛鉤。”
此前，政策也多次強調醫務人員的工資不能與業務收入掛鉤，開始是不與藥品收入，后來增加一條不能與檢查收入，再后來直接說不能與業務收入掛鉤。2013年年底，衛計委制訂了《加強醫療衛生行風建設“九不準”》，其中明確“不準將醫療衛生人員個人收入與藥品和醫學檢查收入掛鉤”。
然而，早在2011年，國務院出臺了一個有關啟動“公立醫院改革試點”的《通知》(國辦發〔2011〕10號)�！锻ㄖ吩诔浞终{動醫務人員積極性的措施方面，提出要“完善人員績效考核制度，實行崗位績效工資制度，將醫務人員的工資收入與醫療服務的數量、質量、技術難度、成本控制、群眾滿意度等掛鉤，做到多勞多得、優績優酬，提高臨床一線護士和醫師工資待遇水平”。
一時間，弄得醫院管理者一頭霧水，既要求“將醫務人員的工資收入與醫療服務的數量、質量、技術難度、成本控制、群眾滿意度等掛鉤，做到多勞多得、優績優酬”，又不允許“設定創收指標”并嚴禁將醫務人員收入與醫院的藥品、檢查、治療等收入掛鉤。那么醫院績效工資到底應該怎么發?績效考核怎么做?
績效不與業務掛鉤?
顧名思義，績效工資就是以員工的工作績效兌付的工資，也就是“以績取酬”，因此對員工實施有效的績效考核是兌付績效工資的基礎。它的基本特征是將員工的薪酬收入與個人業績掛鉤。
而業績是一個綜合的概念，不僅包括數量和質量，還包括員工對企業的其他貢獻。與傳統工資制相比，績效工資制度有三個特點：一是有利于員工工資與可量化的業績掛鉤;二是有利于工資向業績優秀者傾斜，提高企業效率和節省工資成本;三是有利于突出團隊精神，增大激勵力度和凝聚力。這里特別需要注意的是業績“可量化”。績效工資實際是一把雙刃劍，做好會起到巨大促進作用，做不好，也會出現負激勵，而實施科學的績效考核就顯得非常重要。
績效考核方法很多，常見的有BSC、KPI及360度考核等。其中最關鍵的一環是考核指標設計，這方面有一個著名的SMART原則，S(Specific) 即指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準確的理解目標;M(Measurable)指可量化的。沒有數字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現誤差;A(Attainable)即可實現的，目標、考核指標，都必須是付出努力能夠實現的，既不可過高也不能偏低。R(Relevant) 即現實性的，而不是假設性的。T(Time bound)即目標、指標都要有時限性，要在規定的時間內完成，時間一到，就要看結果。
既然科學的績效考核必須是“可量化”的，而實際上醫院的業務收入就是最客觀最可靠最容易量化的考核指標。因為醫療服務的數量、質量、技術難度、成本控制、群眾滿意度等，沒有哪一項不體現在醫療收入上，因為我們現在的公立醫院幾乎無一例外地是按照“項目”來收費的，數量越多、質量越高、技術難度越大、成本控制越好、病人越滿意都與醫療收入成正比，也就是一個醫生技術水平高、服務態度好，他必然可以贏得更多患者的認同，必然業務收入就高，這一點，中國社會科學院經濟研究所微觀經濟研究室主任、公共政策研究中心主任朱恒鵬研究員的一篇《關于醫療服務價格和績效工資的16個斷想》一文里有精辟的論述。但我們的政策卻偏偏不讓與業務收入掛鉤，簡直是折騰人。
五大攔路虎
除了上述人為制造的“困難”外，以下五點也是不可忽視的攔路虎。
編制制度。在我國公立醫院中，幾乎普遍存在著編制制度整出來的五花八門的怪現象。一方面很多醫院急需的人才由于沒有“編制”進不來，另一方面一些并不需要的人卻可以拿著“編制卡”進入醫院，因這樣在公立醫院中就出現了大量的“編外專家”。由于是編外人員，很多人工資、評優等就低人一等，干著最苦最累的活卻拿不到應有的報酬，反之那些“正式工”卻可以不干或少干活而拿著高工資。在績效考核時很難依據考核結果兌現績效工資。
職稱評聘制度。在職稱評聘方面，問題也不少。通常作為硬指標的論文、外語逼出造假成風，“答辯”隨意性太大。在聘任時，在崗的沒指標，不在崗的捷足先登。在實施績效考核時無法真正落實“崗位職責”，按崗定責，也沒有辦法按照崗位職責進行考核，因為工資與職稱掛鉤。
人事制度僵化。人事被權力捆綁，被權力奴役，人事權成為權力擁有者撈取好處的工具。公立醫院普遍存在臨時工現象，有的醫院這種臨時工接近或超過半數，有的從基層借調、借用，有的從社會上聘用，有的已經在縣級醫院干了十幾年甚至幾十年，已經取得了中高級職稱可能還是臨時工。而在績效考核和工資發放時很難做到論功行賞。
醫院行政化。由于長期以來醫院有行政級別，醫院的組織架構、管理都具有濃重的行政化氣息，層級多、等級觀念過強、以人為本意識淡漠，因此就形成很多“衙門”作風，很多人做事以領導高興不高興、喜歡不喜歡為標準，管理者不追求管理質量提升而以往上爬為目標。
管理水平差。由于院長是有行政級別的“官”，距離職業化、專業化目標差距很遠。醫院管理者似乎也沒有必要去專心于管理，大部分從事管理的專業技術人員腳踩兩只船，在位時不靠管理拿工資，有朝一日不干了還得做回去，正如一些專家型院長常說的“院長是一陣子，教授是一輩子”。還有一些非專業技術人員，更多的沾染著“官”氣，不懂裝懂，嚴重影響著績效考核的科學實施。
減少行政干預
面對以上那么多大老虎般的攔路虎，要做好績效考核，使其真正發揮激勵作用，無疑只有深化改革。
減少不恰當的行政干預。不要再出臺一些如“嚴禁醫務人員收入與業務收入掛鉤”等莫名其妙的政策。因為要真正實施有效的績效考核首先必須調動醫務人員的積極性，讓他們真正能夠多勞多得優績優酬，把“蛋糕”做大。這種作用，并不是增加財政補助可以解決的。
下決心破除已經名存實亡的編制制度、大病纏身的職稱評審制度、腐朽僵化人事薪酬制度、滿懷“官”氣的醫院行政化體制。
著力推進院長專業化、職業化。首先建立院長的任職標準，逐步建立醫院管理的職級體系、民主選舉程序，最終建立起比較先進的名副其實的現代醫院管理制度。
這些看起來很遙遠，一時看不到希望，也確實很難。就目前來講，如果一所醫院有一個具有改革精神的有智慧有勇氣的領頭人敢于大膽探索也完全可以殺出一條路。因為績效考核作為績效管理的一個重要環節，更多需要的是韌勁。(該文刊發于《中國縣域衛生》2014.10)