企業的HR是如何構建崗位勝任能力模型的？下面是小編收集的構建的6大原因，歡迎大家閱讀信息下面的人力資源管理師基礎知識。
人力資源盤點的需要
在人力資源規劃的過程中人力資源管理者必須清晰地知道誰是企業需要的人，哪些員工具備未來崗位所要求的素質，勝任能力模型為人力資源管理者及部門主管提供崗位的素質標準，依照這個標準我們就能夠了解我們未來的人才需求的質量與數量，也可以了解現有員工應該如何進行崗位調整與使用。
員工招聘/選拔的需要
勝任能力模型的呈現形式是行為描述，這些行為對個人和企業成功具有重要作用，因此也正是我們在招聘中需要尋找的行為。根據不同層級崗位要求的勝任能力，我們可以有針對性地開發面試問題和筆試題本，設置有效的問題。同時所有招聘人員都需要有效地掌握行為面試評估方法，在面試過程中尋找考察應聘者是否具備崗位所要求的關鍵行為，這種方法不僅應該為HR人員掌握，也應該為負責招聘的業務經理掌握，從而提高招聘的成功率。
在有勝任能力體系之前，我們的HR和業務經理在面試中也會追蹤考察一個應聘者的行為，只是可能沒有系統地掌握行為面試評估的方法。而有研究表明，沒有使用行為面試評估方法招聘，那么面試評價結果與到崗人員實際績效的相關系數不超過20%，系統使用行為面試評估方法后，與績效的相關系數可以達到60%.
勝任能力評估結果還可用于對現有人員的調整，使具備不同能力的人做與之適合的崗位，達到人崗匹配的目的。
人才開發的需要
勝任能力最重要的作用就在于培養和發展，在各專業序列勝任能力模型建立后，我們可以系統的開發各專業序列的培訓課程體系，設定每一職業發展階段所需要的職業技能培訓和專業培訓，使培訓課程的針對性和體系化更強。通過對現有任職人員的勝任能力評估，我們可以發現每一個個體的能力優勢和弱項，從而找到組織整體的能力短板，然后有針對性地制定能力培養發展計劃，以各種培養手段提高個體乃至組織整體的專業能力。培養手段除了在職培訓或脫產培訓外，還包括上級輔導、輪崗等方式。
人才職業發展的需要
通過專業序列勝任能力體系，將逐步建立公司在各序列上的兩條發展道路，改變公司目前的單一行政道路的現象。建立一個序列內的專業發展階梯，并且明確每一發展階段對勝任能力的要求，只有達到了能力要求，才能夠進入相應的職位階梯。未來我們的培訓體系也將與職業發展階梯相匹配，針對不同發展階段設置不同的職業和專業技能培訓。在多個專業序列內部發展階梯建立起來后，還將建立起不同序列間的職位發展通道。
績效管理的需要
傳統的績效管理僅包括業績的考核，可能還會有部分對工作態度的考察，但一個完整的績效管理在業績考核外，還應該包括勝任能力考核，包括態度、知識、專業技能等等，也就是既考核一個人的業績目標達成情況，同時考察其能力發展目標達成情況，業績考核目標與能力發展目標設置協調一致、相互促進，保證企業業績長久持續的實現，員工個人能力不斷提高。
目前，我們已經將根據聯想核心價值觀導出的全員核心勝任能力納入了績效管理，逐漸的我們也會將已完成序列的專業勝任能力考核導入績效管理，這樣我們的能力評估就可以與績效管理合在一起完成了。能力評估導入績效管理，要求上下級之間就業績和能力評估結果進行有效的溝通，同時也對上級提出了更高的管理能力要求。不同類型的崗位在業績評估與能力評估占考核權重的設置上也有所不同。
薪酬管理的需要
薪酬的影響因素是多方面的，簡要地說包括崗位、能力、績效三方面，崗位的市場價值以及在公司內的價值定位共同決定了該崗位基本工資的上下浮動范圍，能力高者在擔任了不同級別的崗位后，這樣崗位基本工資所處的區間范圍相應就不同;在同一崗位上任職的不同人員的個人基本工資落在區間內的哪個點上，也會與其能力差異關聯，而業績的不同則導致兩個基本工資相同的人浮動工資的差異，并且會持續影響到個人固定薪酬部分的調整。高能力并不意味著簡單對等高薪酬，只有當高能力者承擔了更高價值的崗位，并且體現為更高的績效時，才能保證個人持續獲得更高報酬。
人力資源管理者的分類
A.伙計型人力資源管理者：
伙計型的HR管理者的日常工作多為人事行政類工作，比如統計工資、考勤、獎金、統計績效辦理社保什么的。這類人力資源管理者從不主動找老板談工作，即便是找老板也是訴苦和反映問題，從不主動提出解決方案。因為老板讓干什么他就干什么，跟跑堂的伙計幾乎沒有分別，所以顧名思義稱其為伙計型人力資源管理者。
如果企業里有這種類型的人力資源管理者，那么通常只能說明兩個問題：老板不重視人力資源管理，因為在老板看來，人力資源就是管管人事統計、辦理社保檔案、統計考勤和工資的，替代性很強的一個職位;還有一種就是確實找不到合適的人來替代。
存在即是合理。我們不能夸大HR管理的重要性，而事實上HR管理的重要性也因企業的規模、行業、團隊素質的不同而存在極大差異。你不能指望一個勞動力密集型行業的HR管理者具備像華為、蒙�；蛘邔殱嵐镜娜肆Y源管理者那樣的水平，這既不現實也不必要——業務簡單、規模不大的企業，有任何人力資源問題，老板基本上都可以親自解決，何必再去高薪聘請一個人力資源管理者呢?
不過，如果你恰恰在勞動力密集、技術含量低且規模很小的企業擔任HR管理者，恐怕你很難發揮你的才智，也不容易獲得發展的空間。但是這并不表示你可以固步自封，如果你能夠不斷提高業務水平，你的價值總會有發揮的空間和機會，否則你只能永遠成為替代性強的、一個掛著HR經理/總監頭銜的HR助理。
B.技術專家型人力資源管理者：
人力資源管理是一門技術性很強的管理學科，而為了便于學習和理解，學術界也把人力資源管理劃分成六大模塊(人力資源規劃、招聘與配置、薪酬福利、績效管理、員工關系管理、培訓與開發)。這么做的好處是可以強化各個模塊的專業性，對于那些規模較大、業務較為復雜的企業，這是很有效的一種方式。但問題在于，過分強調模塊化會導致各模塊之間的關聯性不足，容易顧此失彼——這六個模塊在現實中相互影響，不可能完全割裂。
技術專家型人力資源管理者通常都精通各個模塊的方法模型，可以用很專業的方法來完成各項人力資源工作，但這類管理者最容易犯的一個毛病就是不管業務、不管組織、不管運營，只會埋頭做人力資源。
企業永遠都是經營第一、管理第二，而人力資源管理的意義和價值在于為了確保企業能夠保持長期穩定的發展而以適宜的成本去獲取和使用足夠高質量的人力資源。從這個意義上講，人力資源管理是方法而非目的，人力資源管理專家應該是為了業務而服務，而非為了人力資源管理而服務。
如果你恰好是技術專家型人力資源管理者，那你就真的需要把注意力從人力資源轉移到組織和業務上，因為老板不是真的需要專家，而是需要解決問題甚至是控制問題不發生的管理者。
C.顧問型人力資源管理者：
有人曾經跟我調侃，說我們做咨詢顧問的永遠都是顧得上就問、顧不上就不問，從來不替企業做決策。其實他是不了解咨詢行業，因為我們在給企業做管理咨詢的時候，往往是從第三方視角提出觀點和建議，我們不能也不可能替代企業最終做決定，這是身份和立場決定的。但如果作為企業的人力資源管理者，就絕對不能是顧得上就問、顧不上就不問的顧問型。
一個優秀的HR管理者，不僅要具備扎實的專業知識，還需要深入到企業的業務和運營管理過程中，以專業視角來審視企業的業務問題和管理問題，并通過人力資源方面的方案來解決。這就要求HR管理者必須深入到業務一線以了解運營，并定期與老板溝通，及時把握公司的戰略目標和方向。
老板可以顧不上就不問，但HR管理者不能，因為老板聘請你擔任HR管理者不是讓你來做顧問的，而是為了解決問題。
D.左膀右臂型人力資源管理者：
細心的讀者留意觀察就會發現，很多跨國公司在90年代初期進入中國的時候，一般都是以XX公司(中國)代表處的方式來開展前期工作，這個時候首席代表(一般都是未來的CEO)通常都會帶上兩個人來華，一個是財務管理人員，也就是未來的CFO;一個是HR管理人員，也就是未來的CHO.這說明什么問題?這些跨國公司到中國開辟新市場，除了“大拿”CEO之外，最重要的兩個職位，一個是CFO另一個就是CHO——CFO管投融資、財務和稅務環境分析，CHO管人才獲取和培養。由此可見，可見這些跨國公司對人和財的重視程度，也進一步印證了跨國公司每進入一個新興市場，都會高度重視人才的獲取和培養，所以說CHO是老板的左膀右臂，一點不為過。
左膀右臂型的人力資源管理者既像是一個大管家，向業務一線源源不斷的供應優秀人才并且確保人才的獲取和使用成本保持在一個合理的范圍內;左膀右臂型的HR管理者又像是一個魔術師，把普通員工批量培養成業務高手，實現了人力資本的持續增值，進而實現公司業績的持續提升。
能否成為老板的左膀右臂，不僅取決于人力資源管理者的知識、技能和經驗，還取決于自身的角色定位。對任何一個企業而言，實物資產、客戶資源、行業地位、盈利水平，歸根到底都是源自人力資源這一源動力。如果成為老板的左膀右臂，你覺得老板會不給你高薪嗎?老板能離得開你嗎?