HRD要在民營企業要干好，至少要了解資本層面的人力資源，站在資本層面也就是老板層面思考問題和處理問題。以下是小編為大家推薦的相關文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
隨著市場化進程的加快、國內外經濟環境以及職場人思想意識的變化，企業已過了僅靠老板和家族成員就能搞定一切的階段。老板和企業需要應付繁多且復雜多變的事情，老板無論多么能干，精力都是非常有限的，需要十分專業的人士來操作，來應對外部變化的環境和變大的企業。因此，HRD等管理類總監應運而生，就像企業在十多年前需要財務總監一樣。
然而，清官難斷家務事。在民企做HRD之難之累之冤，罄竹難書……但練就在民企運作HR的經驗與能力，卻注定將是未來馳騁HR市場的“上崗證”。那么，該如何做好民企HRD呢?以下幾方面工作要做好。
一、獲取老板的信任
具備規模的民營企業盡管如此需要HRD，但很多HRD走馬上任卻干得很吃力、很辛苦、很委屈、效果很差，往往成為效益下降和各種問題的替罪羊。因為企業所有的問題都與人相關，所以HRD難免代人受過，最后悲壯地離開。總結起來，這些失意的HRD有以下環節沒有處理好：一是專業能力不夠精深;二是沒有為自己發揮專業能力創造好的環境;三是把自己置于矛盾的糾葛之中，本來自己是判官，結果成了被告;四是沒有把職業原則和企業實際環境有效結合起來;五是認為老板請我來，就得完全聽我的;六是不能在老板和員工利益之間找到平衡。最終結果是失去老板對自己的信任。
二、弄清自己的角色
有不少外企的HRD到了民企，認為原來怎么做就怎么做。其實，角色發生了很大變化。民企HRD是綜合性角色，當然就需要更綜合的專業能力。僅靠原來的工具型人力資源已經遠遠不夠。如果自認為HRD會六大模塊，或者會幾個測評工具，就可以去和老板對話，就很有可能碰一鼻子灰。
這在于你只記住了自己角色的一方面——工具型的HR，而沒有搞清楚民營企業HRD角色的其他方面——決策型HR和資本型HR。這與外企HRD迥異，外企HRD很少面對真正的決策層，甚至自己上司的上司，都是執行層，或者說決策的成分少。而民企則不然，民企HRD是高層面的綜合性角色，大多情況下要參與企業決策，要直接和老板對話。所以民企HRD，僅有過往工具型HR的專業經驗還不夠，還必須練就決策層面的HR和資本層面的HR。只有這兩個更高層面的人力資源專業都具備了，才能做好決策和決策層和諧相處，才能和老板對話，和老板相融。
那么，什么是決策型人力資源?什么是資本型人力資源?舉例回答：老板說公司的成本太高了，資本回報率低了，其中可能舉出應該降低人工成本，這就是資本層面的人力資源;至于人工成本該如何降，降多少，則是決策層面的人力資源——最后制定出人工成本降低8%，其中通過裁員降5%，調整工資和福利降3%，這就完成了人力資源決策;至于如何裁員降低人工成本5%，如何降低工資和福利從而實現3%的目標，那是工具層面的人力資源。比如裁員、淘汰績效差的員工、解除合同到期員工、裁減觸犯紅線的員工等，都是工具層面的人力資源。而這些又都會帶來企業內部的震蕩和沖突，這就用上了員工關系處理建設的人力資源工具。
所以，HRD要在民營企業要干好，至少要了解資本層面的人力資源，站在資本層面也就是老板層面思考問題和處理問題。
HRD要明白：自己的優勢就是“專業”，你唯一吸引老板的就是你的專業。沒有了專業，就沒有價值，就不是HRD，所以應發揮專業優勢。而你的專業優勢包括上面講的三個層面，而不是簡單的工具層面。
三、策略性地營造環境
專業HRD空降到民企后，遇到的肯定是亂七八糟的人力資源現狀。不然，老板也沒必要請你來。這時也許空揣著工具的你會發現無從下手。還拿不準時，老板卻一再催促你下刀，你就一刀下去，一不小心砍到老板的痛處——即使沒有砍到老板，結果砍到了與老板關系近的人身上——于是不得了，群起而攻之。而你又是外來戶，和老板沒有情感基礎和信任基礎，空有專業能力也用不上。時間一長，老板會認為你不行，再加上眾人鼓噪，出你的丑，結果你不灰溜溜地離開又能怎么辦?
其實，首先你不要急于建功立業，要先做老板的參謀助手。老板遇到了頭疼的人力資源問題，你完全可以發揮你的專業經驗和知識，給老板出些工具型人力資源操作建議，老板聽著都新鮮。而老板了解企業的實際狀況，他會做出選擇和決策，有策略地發布實施和執行，當然會讓你輔助實施。一試，不錯，初見成效，老板自然高興，他會從心底里認知你的專業水準。如果一試，效果不理想，你當然可以給出糾偏的專業建議，結果也不會太壞，因為這決策是老板做出的，反彈不至于直接沖你來。正常情況下，有你的專業建議、老板的慎重抉擇，是不會有大閃失的。然后步步為營，穩扎穩打，積小勝為大勝，用不了多久，你就會贏得老板的信任，老板也就會陸續授予你權杖。這種穩扎穩打不聲不響、逐步積累起戰功的做法，一般不會招致元老的嫉妒，反而會贏得他們的支持。因為，你的到來和做法為組織贏得了效益，也潛移默化地改變著企業混亂的現狀。這樣你就獲得了組織資源。有老板的信任，你將獲得權杖資源;有元老的信任，你將獲得組織的資源。權杖資源+組織資源，你就具備了發揮專業工具能力的基礎，就可以逐步舞動起你HRD的權杖，構建起一個健康完善的人力資源體系。
但需切忌一，為了獲得元老們的支持，和元老們拉幫結派，做些不正派的活動，使自己陷入不健康的境地，招致老板討厭。切忌二，和新進人員結成弱勢同盟。有時企業差不多同一時期引進了幾位中高級管理人員，新加盟組織成員的弱勢心理活動，很容易結成情感上朋友，于是幾位新進的中高管人員惺惺相惜，結成弱勢同盟。這對開展工作是有百害而無一利。
四、巧用大旗，兼豎小旗
民營企業老板的大旗是不能倒的，也不會倒的，除非資本結構發生了重大改變。所以在民營企業做事，尤其做HRD，打上老板的大旗是很管用的，不然很難干成事情。當然也不能什么事都打上老板的大旗，打不好適得其反。能夠為老板增光添彩的，就打老板的旗號。但打老板旗號之前，最好和老板溝通一下，老板點頭或知曉，不反對就可以打;如果情形緊急，來不及和老板打招呼打了老板旗號，過后也要搶得第一時間和老板溝通到位。
當然，自己的旗號也要打，關鍵看什么時候打，干什么事情打。有些事情老板不方便出面，授意HRD做，HRD在企業內積累了一定的基礎資源后，完全可以打自己的旗號做這些老板想做而又不便做的。這樣做的結果，有可能會出現以下情況：那些反對者不明就里，不敢輕易到老板那里鼓噪;有些人會到老板那里試探，老板大多不會理睬;只有不識時務者才會找老板直接告惡狀，反而自討沒趣。這種情況下正是HRD樹自己小旗的時候。
如果HRD搞反了，往自己臉上貼金，往老板臉上抹?，估計抹不了幾次，自己也該下課了。