能力素質模型是將人力資源戰略和公司整體戰略緊密結合起來的一個重要工具，作為一個基礎建設對支持員工的發展及多個環節的人力資源管理業務(比如人才招聘、員工培訓、人力資源配置、后備人才培養、績效管理、人才激勵等)都有著直觀重要的作用。以下是小編為大家整理的國有企業如何設計員工能力評價模型的詳細內容，希望能幫到各位讀者，更多內容請瀏覽(yjbys.com/hr)。
隨著國有企業的迅猛發展，員工人數大增，人浮于事的問題日益明顯，嚴重阻礙了國有企業的穩步快速發展，加之為響應國有企業減編號召，公司將人員減編提上議程。但是應該“減”哪些員工，如何進行科學準確的員工能力評價模型，就成為國有企業管理者關注的焦點。基于此，搭建科學規范的員工能力評價模型對于國有企業來說就顯得迫在眉睫�？茖W規范的能力素質模型可以公平、公正的對國有企業員工進行能力評價，起到人員配置的指導作用。由此可見，搭建科學規范的能力素質模型是國有企業實現科學員工能力評價，精簡員工的重要手段。
某能源有限公司隸屬于某大型能源國有企業分公司，位于陜西省某市。公司依托集團公司煤、電、路、港、航一體化的資源優勢，按照“點、線、面”相結合的方針策略，致力于打造“低碳環保、技術領先、世界一流的數字電站”。公司負責承建多個項目，是國家西部大開發經濟發展的重要力量。經過十三年的發展，已成為具有一定規模的跨地區、跨電網的全國性發電企業，業務發展遍及國內15個省區及1個海外地區，擁有全資、控股、參股企業近50家(含托管)，目前，公司員工數量近千人，涵括技術人員、管理人員、基層勞務人員等多個層次類型，安全生產經營形勢良好，經濟效益明顯，正向著“國際一流發電企業”的戰略目標穩步推進。
隨著企業的迅猛發展，員工人數大增，人浮于事的問題日益明顯，同時，為響應國有企業減編的號召，該公司也將人員減編提上議程，但是，應該“減”哪些人、如何有效評價員工各方面的能力成了管理者的難題，因此，該公司力邀人力資源專家進駐企業，幫助企業設計一套能落地的員工能力素質模型。
該能源公司面臨著員工數量過剩、大量人員閑置的問題，嚴重影響了企業前進的步伐。公司的發展雖然蒸蒸日上，效益和產量也連獲佳績，但公司員工的過多過剩卻分流了一大部分收益，導致公司的利潤停滯不前，甚至出現滑坡。同時，在國家精簡人員政策的號召下，公司也將人員減編和優化人力資源配置提上了管理日程�；诖耍疽肓送獠肯鄬^為科學規范的能力素質模型，對員工能力和素質進行有效評估，并以此為人員減編、人力資源配置提供科學依據，將一些不能勝任崗位的人員辭退、調到適合的崗位或是調到一些邊緣性崗位上，并培養、重用一些真正有能力的員工。
但是，是應用能力素質模型的過程中，公司領導發現，外部的能力素質模型都是定性描述，比如解決問題能力的等級劃分中，一級的評價標準是“能提出一些解決問題的思路，并取得一定的效果”，二級的評價標準是“能提出比較好的解決問題的思路，并能解決一些問題”，這些定性描述在實際應用的過程中很難劃分幾個等級之間的差異，雖然有各個等級的劃分標準，但是，用的過程中受評價人員的主觀因素影響較大，難易準確劃分人員能力的等級。對用一個員工的表現，有的評價人員要求比較嚴格，認為其解決問題能力處于一級水平，而有的評價人員要求較為松散，可能會認為其解決問題的能力處于二級水平。這樣，就造成了人員評價的不公平性。同時，員工也不清楚自身的提升方向，不知道公司鼓勵員工做哪些工作或是怎樣做工作，也不知道哪些工作行為是不好的。雖然有的外部能力素質模型，在等級劃分上相對比較科學，但是又不太適合該能源公司的工作及人員特點，用該公司張總的話說，不是“太學術”就是“無法落地”。基于以上問題，該公司的管理者提出建立一套定制式的、能落地的能力素質模型，以公平、公正的評價人員，對人員配置起到真正的指導作用。
通過深入的溝通和訪談，的顧問團隊深入挖掘該公司管理的咨詢需求，并進行了梳理和總結。該能源公司的咨詢需求主要有以下三個方面：
第一，應該從哪幾個方面對員工進行評價?也即評價什么的問題，有的管理者認為“能力導向”最重要，只要能把崗位工作做好就行，而有的管理者則認為還必須考慮綜合素質，有的員工能力是不錯，但是不遵守紀律、領導交辦的工作也不認真做，這一類型的員工也不能委以重任。
第二，應該如何評價員工?目前，該公司對員工的評價主要依賴領導主觀打分，這樣就存在兩個方面的問題，一個是受領導主觀因素的影響過大，另一個則是由于部門人數過多，部門領導很難熟知每一個員工的工作表現，最終導致對員工的評價缺乏公平性、公正性。但是，外部的能力素質模型過于抽象，摻雜了太多定性描述，對能力的優劣判定多以“很差”、“較差”、“較好”、“很好”等標準進行劃分，無法給評價員工提供依據。這也是公司管理者的頭疼問題之一，到底該公平、公正的評價員工呢?公司領導也提出，評價方式不能過于復雜，用起來要簡單、易操作。
第三，如何引導員工?該公司的基層員工多為操作工人，文化水平不高，且原有的員工評價標準欠缺科學性，難以給基層員工提供正確的行為引導。另一方面，基層管理者大多是由基層員工晉升而來，他們對基層員工的評價方面也存在一定的難度，不知道什么樣的員工是“好員工”，也不清楚哪些工作行為是值得鼓勵的�；诖�，該公司管理者提到，希望能通過定制式的、科學的能力素質模型對這些基層員工提供一定的行為引導，讓他們知道公司鼓勵哪些工作行為，不鼓勵哪些工作行為，從而修正一些“不好的”工作行為。同時，也為基層管理者對基層員工的評價提供一定的依據，確保人員評價的公平、公正。
此外，公司張總文化程度也不是很高，掌握的管理理論不多，但是在實際管理中積累了豐富的經驗，對工作的要求也以“務實”著稱。面對公司在能力素質模型應用過程中出現的困難，張總一再強調：“理論可以不花哨，但一定要實實在在地解決問題。”
通過深入了解該公司的行業、工作特點以及人員特點的基礎上，針對管理者提出的咨詢需求，顧問團隊經過深入的探討、分析和數月的辛勤工作，為該公司定制了一整套完善的、能落地的能力素質模型。
1、“三駕馬車”齊頭并進——從職業能力、職業意識、職業品德三個維度對員工進行綜合評價
針對“評價什么”的問題，顧問團隊提出，從職業能力、職業意識、職業品德三個維度對員工進行綜合評價。其中，職業能力包括解決問題能力、執行力、談判力等，職業意識包括成本意識、安全意識、自律等，職業品德包括處事公道、廉潔奉公、遵章守紀等。
三個評價維度涵蓋了員工工作能力、工作態度和職業素養等多個方面，既能保證人才的專業性，也能將員工的工作態度、職業素養考慮其中，保證了對員工評價的全面性，避免出現單方面有優勢而有無法勝任崗位的現象。其中，對職業能力的評價有助于深入了解員工的實際工作能力，有效評價員工的崗位勝任能力;職業意識側重對員工職業思維的評價，以加深對員工職業發展及職業行為的深入評價;職業品德是指員工在工作中必須要遵循的行為準則，也是企業在選人、用人過程中必須要考慮的評價維度。
在選取了評價維度及每個評價維度下的評價指標后顧問專家團隊對每一個評價指標的概念及要點進行了詳細的描述，以加深評價人員對各個評價指標的了解，幫助其梳理出每個評價指標的關鍵點所在。下圖以“執行力”的概念和要點描述為示例：
2、情境導路，界定關鍵點——工作情景引導下的科學評價
如何評價是該公司面臨的第二個難題。雖然對各個評價指標的概念和要點進行了詳細的描述，但是，在具體實施過程中管理者對區分什么樣的行為是“好的”，什么樣的行為是“不好的”仍然存在疑惑，另一方面，管理者也難以做到熟知每個員工的工作行為表現�；诖耍蓬檰枌＜覉F隊經過過年的總結和咨詢實踐經驗，創新性地提煉出的最能判斷員工能力表現好壞的差別點，即在具體情景下員工的關鍵行為點，能做到的就是“好”的，不能做的就是“不好”的。通過員工具體工作情景下的行為表現，即可對員工的具體職業能力/意識/品德進行一定的判斷和區分，以幫助管理者更加直觀、科學、合理的對一些核心骨干人才進行評價。
3、關鍵行為點——明確、科學、可落地實施的等級劃分標準
外部通用能力素質模型對不同能力或意識的等級描述多為定性描述，也即對同一行為點的不同程度的區分，對不同等級的劃分集中在“比較”、“一定”“很”、“非常”等形容詞的區分上，在落地過程中主觀因素的影響過大，難以保證公平、公正的對人員進行評價。與外部素質模型不同，在能力素質模型等級標準的制定上，十分注重直觀性、可行性和具體性，顧問專家團隊設計的能力素質模型中，不同職業能力/意識/品德的等級是以各個等級的關鍵行為點為區分標準。處于不同等級的員工，其行為表現必然存在差異，找到每個等級的關鍵行為點，并加以準確描述，使得評判標準也更直觀化，這樣管理者在對員工進行評價時依據各自的行為特征即可對應到相應的等級描述中。同時，對員工提供了有效的行為引導和提升的方向。
4、獨創模式、合理引導——為基層務工人員量身定做“好人/壞人”行為導向模式
基層人員從事的是基礎性的挖煤、冶煉基本工作，他們的工作機械簡單，與上層管理人員交流溝通也較少，而且基層人員的文化程度較低，如何有效評價基層員工，并向他們傳輸良好的行為導向，提高他們在工作中的積極性和道德自覺，保證基層工作高效、安全、有序的展開，也是此次咨詢項目的需求之一。