馬斯洛需求層次理論將人類需求分為五種，分別是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。當衣食等基本需求得到了滿足，人們就會渴望得到尊重和自我實現，企業員工也不例外。其實HR對員工適當的表彰就能起到很好的激勵作用，讓其工作更具沖勁與活力。
有的表彰行為因關照親信而飽受爭議，有的為平衡利益而“全面撒網”，有的稍有爭議便“因噎廢食”……原本帶有正向激勵作用的表彰，卻常常淪為負激勵的重災區，既沒有起到應有的激勵作用，也無法促使員工不斷提高業績和工作能力。這種不考慮企業的使命與愿景也不區分各部門對總體績效貢獻的獎勵，往往浮于“看上去很美很公平”的表面功夫，招致非議在所難免。
表彰的兩個基點
一、績效貢獻
愿景與使命能夠回答“企業為什么而存活”的問題，績效則可以解決“企業如何存活”的問題。企業使命與愿景之于員工是一種存于內心的理想，而績效則是看得見的勞動成果。為了保障員工的個人績效對企業目標達成的貢獻，就必須對員工的績效行為進行引導。“立足于員工的績效貢獻”是表彰的鐵律。如果沒有業績的支撐，再完美的使命與愿景都只會是空中樓閣。
二、使命與愿景
表彰對員工的行為具有導向性，企業使命與愿景也是如此，因此可以將這兩種導向力量有機統一，為表彰確立一個核心價值方向。
企業使命為企業確立經營的基本指導思想、原則、方向、經營哲學，能夠回答“企業之所以存在”的原因，如：迪斯尼公司的“使人們過得快活”，惠普公司的“為人類的幸福和發展做出技術貢獻”等。同時，它體現了創業者的立場和信仰，是其對企業未來的設想，是對“我們希望成為怎樣的企業”的持久性回答和承諾。例如：蘋果公司的“讓每人擁有一臺計算機”，騰訊的“成為最受尊敬的互聯網企業”等。
確定企業的使命與愿景后，鼓勵員工為實現企業使命而努力工作是表彰獎勵的“大方向”。明確激勵方向后，員工才會自覺融入企業的使命與愿景，做出的業績貢獻才不會偏離企業發展的目標。
表彰體系運行要素
任何制度都需要依靠執行來獲得生命力。從重要性來看，公正、持續、配套、宣傳的環節是表彰體系的執行過程中必不可少的要素。
公正。公正是表彰的生命。企業應提前制定評選和表彰的統一標準，按照規定的標準進行嚴格的評選、表揚和嘉獎工作。不公正的表彰對整個表彰體系而言是致命的。實現公正，禁止集體和個人破壞和違反規定、搞特殊化和暗箱操作，堅決遏制和杜絕評選表彰過程中的“一言堂”、隨意決策、臨時動議、量身定制等濫用職權的腐敗現象。正所謂“陽光是最好的防腐劑”，將擬授予榮譽的員工的工作業績進行公示，并讓更多的員工參與到評選中來，才能使受褒獎員工得到最廣泛的認同。
持續。穩定而規范的表彰制度，有利于對員工的“累計貢獻”進行客觀評價。為使表彰活動充滿活力，就要在“持續”二字上下足功夫。評選表彰和配套獎勵等辦法一經制定，就要有維護其權威的韌勁。規則制定后，最忌諱的行為就是“見風倒”——稍有不同意見就不分青紅皂白地修改，導致制度缺乏應有的權威和穩定。
配套。為了全面激發員工“爭先創優”的熱情，使之自覺提高對企業的價值貢獻，企業不能單純依靠精神激勵，還需要在看得見的利益上做好配套工作，讓員工認識到“爭先創優”的付出不是“白辛苦”。這就要求企業與員工分享發展的成果，使優秀員工得到的榮譽“實至名歸”。
一般而言，應在工資、職務、福利等方面進行配套措施。比如：工資上浮一級;發放一次性獎金;在崗位晉級方面優先考慮;在住房等福利政策上向獲得高等級榮譽的員工傾斜等。這些都是讓員工看得見、摸得著、拿得到的實惠。
應當注意的是，對配套獎勵的運用不當也容易走入誤區。例如，將優秀的員工提拔到管理或領導崗位的做法，在崇尚分工專業化的企業內就很難起到作用。專業人才有專業技術晉升通道，營銷人才有營銷職位體系，管理人才有管理序列晉升渠道。如果非要把擅長專業技術工作的人提攜到管理崗位上，對員工而言往往是“自廢武功”，對企業來說則是自毀前途。
宣傳。宣傳是發揮先進人物、先進事跡的引領、激勵、育化和約束功能的有效途徑。通過對優秀員工體現的正能量的解讀、引導和宣講，讓其他員工學習和模仿，從而獲得單位效能的極大提升。不僅如此，為了維護自身的榮譽形象，被表彰者會更嚴格地要求自己，避免其產生驕傲自滿、放松要求、放縱自我的情緒。對其他員工來說，“身邊有模范”的工作環境更容易使之建立直觀的學習參照系，給人一種“我也能做到”的意識，讓員工有勇氣和信心去爭取榮譽。
如何激發持久活力
多設單項覆蓋全面
企業常常將年度考核結果作為評選優秀員工、先進工作者的基本依據。這對鼓勵員工全面做好本職工作必不可少，企業有必要鼓勵員工做好績效指標內的所有工作。但范圍大而全的考核和表彰活動，使某些在特定領域有特殊能力和突出專長技能，但在其他領域表現平平的員工難以脫穎而出。這就要求單位注重對“專才”的重點激勵。
從經濟學鼻祖亞當•斯密提出“把分工看作國民財富增長的一個重要原因”的分工學說開始，分工與專業化就在經濟發展中發揮著巨大的作用。在分工作業的組織中，專門從事某一生產活動的人，可能會把有限的精力集中全部投入到和本職工作有關的生產技術中去，無暇涉獵其他領域。“專才”在其擅長的領域發揮著技術帶頭、技術導師的作用，受到企業的重視。因此，在表彰時可將員工所從事的工作類別進行職種劃分，建立員工表彰激勵的雙重通道，其中不僅包括綜合業績貢獻類榮譽，還包括專業技術類、營銷類、管理類、服務類等多種專項榮譽，使員工按照自己所處的工作類別，不斷地提高專業任職能力。細分表彰類別也有利于解決“可比性”問題，避免不同領域人才之間的盲目攀比。