有一個IT產品企業，年營業規模大約20億元，多年來一直穩步地、不那么太快地在發展著。近年來，企業的管理者們的感覺是，企業雖在發展，但面對著日新月異的市場變化，一批批新興企業成長起來，他們自己的企業發展得不足夠令人滿意。但是，這家企業的人力資源管理做得有聲有色，人力資源的招聘、考核、新員工入職培訓和薪酬均引入現代人力資源管理的技術和方法，可以說做得比較規范。原因可能有以下因素：
1、該人力資源總監是企業的老人，業務出身，從基層干起來，在企業里有較高的威信和影響力;
2、人力資源總監重視人力資源管理，專業水平較高，建立起了一套行之有效的人力資源體系，企業文化建設得有聲有色;
3、在人力資源總監的帶領下，人力資源部的同事非常開放，經常出去與同行交流學習，參加研討會和培訓班，把一些現代人力資源管理的理念和方法帶入到公司來;
4、大膽引入外部新的人力資源工具和方法，與外部咨詢公司經常研討本企業人力資源當中存在的問題，必要時采購咨詢公司的方案，并認真得去施行到位。
用該企業人力資源總監的話說，“我們的人力資源工作做得非常認真，努力創新，注意執行，但是感覺人力資源工作在企業整體的發展上起不到大太的作用。甚至感覺到由于企業的發展速度限制了我們人力資源部可以發揮得空間。”他認為，他們的企業并沒有象他們的人力資源工作那樣不斷進步。他多么希望他們的企業能夠迅速地發展，能夠不斷地有一些新的業務產生出來，多么希望業務的發展對人力資源工作不斷地提出更新的要求，比如人力資源部進行配套的人力資源規劃，對人才的引進、使用和培養不斷提出新的要求，需要更加具有挑戰性的人力資源管理模式。這樣他干得才更有勁。
但實際情況是，在現有企業發展的基礎上，人力資源工作開展得再好，企業的發展卻不一定那么的好。
分析一下，企業的發展狀況有市場機遇的原因，同時企業的高級管理層求穩和缺少開拓精神也許會是很重要的原因。用通俗的話講，該企業的業務發展方面缺少必要的“折騰”，不敢大膽的嘗試，所以活力不夠，創新力不夠，企業缺少新的業務增長點，后勁乏力。
作為人力資源總監，他應該如何做呢?
初步想來，雖然看起來人力資源工作做得還不錯，各種現代化的人力資源管理技術都用上了，但是有兩個人力資源的重要職能沒有發揮出來。
人力資源的一個重要職能是企業的戰略合作伙伴，人力資源工作應該進入到企業戰略層面。
比如應該從企業的領導班子建設尋找介入點，目前的領導班子可能是一個缺少狼性的領導班子。有必要從中層人員里選拔具有開拓精神的年輕人，進入領導班子。實在不行從外部空降也行。要增加領導班子的開拓進取的DNA。年輕人精力充沛，敢想敢干，要大膽起用年輕人，能人。作為一位資深的人力資源總監，應該可以建議諫言到這個層次，如果企業的領導人是愿意看到企業長足發展的，是有可能采用這樣的建議的，這應該是人力資源總監努力的一個方向。
另外，是發揮人力資源部的變革職能。
我了解到該企業的中層管理人員是非常穩定的，流失率較低，平均年齡也偏大。在我看來，穩定不一定是好事。當前的人力資源管理雖然有條不紊，但更多地是體現在了以人為本的方面，軟性的方面，其變革的方面做得不夠。人力資源應該大刀闊斧地倡導變革，重新梳理中層管理干部的關鍵勝任素質，把那些有助于企業走出高原期的素質拿出來，對現有人員進行評估，重用符合企業用人策略的人選，來一回能者上，平者下，重振艱苦創業的企業文化。比如，為了鼓勵發展新業務，使企業發展更有后勁，人力資源總監可以倡導單獨成立新業務部門，給予足夠的資金、人力支持，并選用富有開拓精神的人選去擔當主要的任務。等等。
當然，這兩項職能的發揮，對人力資源總監的魄力和影響力，提出了更高的要求，對企業領導層的胸懷和志向，也提出了更高的要求。