傳統上單體公司的人力資源戰略，無外乎是如何吸引人，如何獲得人，如何留住人，如何發展人。但集團公司的人力資源戰略思考的大相庭徑。主要解決以怎樣的人才群體建設和人力資源模塊來支撐集團的高效運作。先講人才群體的建設三方面。
1、總部層面
對一個集團公司來講，根本上我們會看到，母公司需要一批能夠進行制度設計，和制度安排的復合型的人才群，要求非常高，母公司的這么一幫人的構筑，吸引、培養、發展是母公司能否實現對子公司控制的關鍵。
那么，母公司到底如何獲得一個復合型的人才群呢? 全世界的人都知道，一個是強勢總部往往依賴于專業度很縱深的職能部門的建設，而職能部門的建設，往往來自于人力資源匹配和團隊建設和功能建設。優秀集團的職能部門的人力資源配置，往往來自于幾個方面：
1)從子公司里面拔上來一批混得很兇的人。
2)社會上招進來一批比我們公司有更先進管理實踐的人。
3)把一批我們看好的苗子干部配置進去。
與此相對的，要把母公司特有的一些萬金油干部打散了以后灑進各個部門。在這個基礎之上，強化上掛下派和干部輪崗，才能夠把我們部門的專業化職能匹配出來。不能老靠努力，靠拍桌子，或是靠領導給你做背后的后勤，把你的能力扶植出來。其次是要靠團隊和職能建設，現在我們開始用中介，外包，虛擬，聯盟等等手法來進行職能建設。另外，從簡單意義上來講，研究型的人格，習慣于做規則的人，來做集團總部的工作的話，更適合，正如諸位知道的，福特的首席執行官麥克納馬拉，曾經做過美國國防部部長，他既能夠在福特汽車里面，大量地用統計技巧和技能，來進行大量地用統計技能技巧，來進行產業的管理，又能夠進入到，美國國防部以后，能夠有效地利用，統計技巧和數據挖掘技術，來進行二次世界大戰的后勤戰，擁有這種人格特征的人，更適合來做集團的管理者崗位。
但問題是，怎么識別，如何找到這樣一些人，他們在哪里?
對整個集團公司總部來講，一開始我們不外乎是，招到一些大學生，在形成總部的時候，因歷史原因，總部里面留有一些老人手，包括一些高級管理者，在總部里面，當然這只是事實，對我們來講，我們要有效地甄別，哪些人更擅長于做制度安排，那就是他不僅能夠指揮打仗，他還能夠冷靜地坐下來，拿起指揮棒，在作戰室里通過擬定計劃，來引導公司的發展，但是你我都知道，凡是實戰型的管理者們，都不擅長于做這樣的工作，甚至明茨伯格，研究管理者的時候，他認為很多管理者，甚至絕大多數管理者，在大事小事上面，都差不多只能夠集中精力，也就是六七分鐘，不可能更長。
真正這種實戰型的干部，能夠打仗的人當中，只有較少的人能夠適合于做制度安排和設計，但是如果僅僅是制度安排和設計，又可能會使總部陷入官僚化，文牘化這么一個現象，也因為大部分的集團總部，是由一兩個核心的，非常具有創造性和實操能力的實戰型的管理者和周圍存在大量的幕僚構成的一個總部，幕僚對老總直接插手，過度專權有一定的抑制能力，反過來說，老總對幕僚們的過于文牘化，過于官僚化的特性進行一定的校正，老總和幕僚們的保持著既斗爭又合作的關系，帶動整個集團公司往前走，這就是集團公司較為理想的復合型的人才群。
以王永慶為例，王永慶不僅自身，是個非常擅于實際操作，推動執行的人，他身邊聚合了像他的弟弟，王永在等很多能夠，做制度安排制度設計的人，一個非常典型的案例是，臺塑集團，王永慶所在的公司臺塑集團，在ERP的時候，僅僅是把臺塑集團的，操作的表單流程搬到線上，ERP就上成了，這在全世界是絕無僅有，換而言之，這個公司的制度設計，制度安排已經到了，一個很高的水準，而這個水準就是由王永慶，和他的幕僚之間，這么一個特殊的能力，組合之下完成的，縱觀全世界，發展得非常好的公司，我們都能找到這么一個脈絡，一個非常實干的核心層，一個或幾個干部，然后大量地進行制度設計，擅于從制度上面，從流程上面，廣普地去解決問題，預防問題的這么一些人員，也因此集團總部，為了獲得這么一些人才，它的甄別工作招聘工作，培育工作如何進行。
這么一幫人，你們也看得出來，他們并不直接產生效益，也因此用怎樣的績效，和薪酬來激勵他們，用怎樣的待遇，使得他們能夠安心于，做目前的工作，以及怎樣的職業發展，可以使得他們覺得，做這樣的工作，可能短期來看，這個直接的收益，相對不那么高，但是最終我用職業發展，來給你一個補償和對價，如果我做不到這一點的話，事實上暫時你能夠，把一些優秀的人才，進行制度設計的人員，安排到總部來，但是長時間這些人，要么不安于要往外跑，往子公司里跑，要么這些人天長日久以后，跟集團的發展脫鉤了，集團發展的好壞，跟他沒有關系，總部最終就只好官僚化，文職化了。
2、子集團層面
在子集團層面，要培養產業型的人才群。產業型的人才群，和具體運作一個子公司的人才群不太一樣。打造了這樣一只產業型的人才群以后，透明希望通過他們，領導基于產業能力和管控能力的職能建設，并對子集團進行戰略性績效管理。
第一、他的高度要高一點，他既能看到我所在的，這個集團的，我這個子集團下面，比如說我是做醫藥的，一個子集團，有六七家子公司，他們的品種，他們的產品的品種，他們之間能力的差異，和他們之間加合在一起，形成怎樣的一個產品線，我們在醫藥通路上面，在藥店通路上面，在醫院和藥店通道上面，包括我們在零售的，保健品通道上，我們可以怎樣來運作，更要看到整個行業的走勢，是怎樣的，規律是怎樣的，我們可以做些怎樣的工作，這是子集團公司總部必須做到的。
第二、子集團產業型的人才群，必須對宏觀對產業規律，有較高的理解，既擅長通過并購等手法，來帶動公司的發展，也能夠操作新設公司內涵式自我增長模式，無論如何，不同于那種簡單的一加一式的這種投資。
識別和形成這么一幫人，非常困難，這么一幫人，往往要在大集團里面做過，以我的華東地區的一個客戶為例，他們下面有幾家，醫藥方面有幾家上市公司，形成一個非常好的醫藥板塊，但是他們在醫藥板塊之上，構筑一個醫藥事業部的時候，碰到一個非常大的難題，太厲害的人員，放到醫藥事業部，你們也知道，事業部事實上是做宏觀管理，所以給不到那么高的年薪，和那么高的激勵，這些人不愿意干，但是如果總部的人不夠厲害的話，那么肯定會被子公司綁架，所以碰到一個非常大的兩難挑戰，到今天為止，該公司還在為構筑一個強有力的事業部而掙扎。