聯想之所以有今天的成功，是有深層次原因的。在別人生病的時候，聯想沒事兒，這與聯想一直十分注重完善的管理體制建設是密不可分的。
提到聯想的管理，柳傳志曾不無自豪的說：“盡管我和集團其他創始人是中關村研究人員出身，但在1984年下海以后，我們把最大的力量投入到了企業管理及其規律的研究上，經過不懈的努力，實踐證明我們的管理十分成功。”
聯想從創業至今實踐確立了聯想管理的核心理念就是聯想管理的三要素：搭班子、定戰略、帶隊伍。聯想管理三要素中兩要素“搭班子、帶隊伍”深刻闡述了其人力資源戰略的內容。
1、戰略領導核心：搭班子
所謂“搭班子”是指聯想建立以總裁為首的戰略領導核心，最高層領導班子及各級領導班子。這個班子有集體智慧和德才兼備，能分工協作，快速實施，辦成個人能力所做不到的事;能帶隊伍，培養出各級干部梯隊，使聯想的事業后繼有人，保持事業的穩定和可持續發展，形成團結向上的管理文化;能不斷地相互學習交流，取長補短，完善提高自我;有統一的地意志和規范，有共同的行為準則，是聯想發展的中堅力量。戰略要靠班子來制定，隊伍垚靠班子來帶，所以搭班子是三要素中地第一位，班子不和，什么事都做不成。
搭班子的主要內容
包括：“一把手是有戰斗力的班子的核心，第一把手應該具備什么條件，應該如何進行自身修養?第一把手應該如何選擇班子的其他成員，其他成員不符合標準怎么辦?班子成員如何進行考核?沒有一個意志統一的、有戰斗力的班子，什么定戰略、帶隊伍都做不出來。宗派是形成團結班子的絕癥，要杜絕一切可能產生宗派的因素。”
搭班子事實上就是要建立一套集體領導的機制來克服由于個人領導可能帶來的弊端。因為柳傳志明白“自己再怎么能干，也比不上李勤、楊元慶、郭為大家在一起能干。集體的智慧絕對是重要的。”柳傳志把班子看成“一種制約”。“第一把手要能夠知道建這個班子就是為了制約自己的。重要的事情，要人人都知道。小的民營公司一把手將財務控制在自己一個人手里，什么事都不對別人說，這很容易造成相互的猜忌與不團結。”
為了避免這種情況，聯想規定：第一。公司的大事必須經過討論，執委會的每一個人都要知道;第二，所有的話都擺在桌面上，為了貫徹這一點，認定之前說的話完全不算話;第三，堅決不允許宗派的出現，為了杜絕宗派，聯想實行高層干部相互調換，避免擁兵自重、不知道老板是誰、不知道公司大的目標、只知道小部門的利益等情況的出現。另外，一旦發現宗派，不惜經濟利益一定要把毒瘤砍掉，聯想認為及早處理的只是一小塊，若不忍痛切除，大了以后損失會更大，聯想是要辦成一個長久發展的企業，而不是企業家自己的企業。
對于聯想班子的特點，柳傳志認為聯想這個中國企業的班子成員與美國的職業經理人是不同的。美國的職業經理人做了高層，就有這樣的認知：“我能夠從一個公司跳到另一個公司，到哪里都是這樣的身價。”聯想要求員工有“三心”：基層的普通員工要有責任心;中層員工要有上進心，去追求良好的工資待遇，廣闊的個人發展空間;到了公司的高層領導，就應該具有事業心。柳傳志說，楊元慶、郭為、朱立南這些人就等于賣給了聯想，他們的認識是：“聯想是事業就是我的事業，聯想的成功就是我的成功”，是有有了這樣的感情，他們才能抵御得住其他公司來挖人。這是中國一種特殊得情況，也是與其他企業，甚至是國外大企業不同之處。
聯想認為，在管理三要素中，排在首位得是搭班子。不論在什么情況下，班子得團籍永遠是企業發展得首要條件。而宗派是形成團結班子得一個障礙。為杜絕一切可能產生宗派得因素，聯想確定第一把手是一個有戰斗力的班子的核心，對一把手應該具備的條件。自身修養。如何選擇成員的考核標準等問題舉辦過高級干部研討班進行過培訓。有了一個意志統一、有戰斗力的班子，才能淡定戰略、帶隊伍。
2、聯想的“帶隊伍”
所謂“帶隊伍”是指塑造聯想獨具特色的企業文化，加強員工的凝聚力，形成愛崗敬業的氛圍，培養領軍人物。為未來發展奠定基礎。有很多公司，能夠制定戰略，但就是實現不了。帶隊伍與定戰略好比是知與行的關系。在中國有句古語叫做“知易行難”，能指定戰略就相當于“知”，知道應該怎么做，但為什么做不到呢?這主要是因為“帶隊伍”沒做好。
在聯想，帶隊伍有五項實際內容
包括：建立合適的組織架構。落實崗位責任制;制定令行禁止的嚴格的規章制度;采用充分調動積極性發揮創造力的激勵方式;加強企業文化建設，增強公司凝聚力。加強內部培訓，培養骨干隊伍和領軍人物。
3、帶隊伍需要做好三件事：
一是如何充分調動員工的積極性，讓你的兵愛打仗;二是如何提高員工能力，讓你的兵會打仗;三是如何組織有序。協調。效率高，讓你的兵組織有序，有一個最好的隊伍，作戰最有效率。這些都是組織。架構和規章制度要解決的事。
聯想在帶隊伍方面是做得非常好的。聯想對員工有很好的激勵方式，激勵的核心就是把員工的發展方向和追求與企業的目標融合在一起，這是聯想最高的愿望，如果員工沒有一個共同的利益，每個人都以己為本，就不成一個企業了。這一點聯想叫“人模子”，不管是什么樣的人進入到聯想，都要熔化在這個模子里。你可以改造這個模子，比如說聯想有些地方做得不好，大家提了以后聯想可以修改，但進來了以后就要按這個做。
人模子的意思是說聯想要形成一個良好的規范，進入聯想的職工必須進到聯想的“模子”里來，凝成聯想的理想、目標、精神、情操行為的特定要求。
對于聯想的一般員工，人模子的基本要求就是按照聯想的行為規范做事，聯想的行為規范主要是指崗位責任制為核心的一系列規章制度，包括財務制度，人事制度等等。執行制度是對一個聯想人的最基本要求。
培養很重要
最后就是領軍人物和骨干隊伍的培養，就是最重要的。第一把手像阿拉伯數字的“1”，后面跟一個0就是10，跟兩個0就是100，三個0就是1000.這些“0”雖然也很重要，但是沒有前面的“1”就什么都沒有。聯想對領軍人物有“德”“才”兩點要求，“德”就是要把企業的利益放在最高地位，“才”就是一定是個學習型的人，要善于學習，善于把理論的東西拿去實踐，善于把實踐加以總結。
聯想的成果很大一部分歸功于聯想的管理的成功，聯想管理的成功關鍵在于其人力資源戰略得以成功實施，在于“搭班子、帶隊伍”得以全面落實。