從總部來的人總是西服革履，拿著望遠鏡觀察分公司員工。在基層員工眼里，總部來的人是婆婆，話多事多主意多。在地區、職能、產品構建的矩陣網里，無論你是“高高在上”的總部HR人力資源，還是遭遇遙控的基層HR人力資源，都難免有困在網中央的時候。
集權還是分權
談到集團公司與分公司的潛在矛盾，“集團公與分公司HR角色定位往往取決于不同行業性質。”韓愉把國內公司大體分為兩類：工業化公司和知識化公司。工業化公司屬于勞動密集型，注重規模經濟，總部HR往往要CARE到每個員工。而知識化公司業務單元比較小，以客戶為導向，HR更多是提供顧問式服務，進行組織診斷，提供解決方案，改善績效，維持和保護核心能力。HR角色也轉化為外部專家角色，其服務對象和目標都與工業化公司HR不一樣。
集權還是分權，休現在不同的解決方案上。第一種是無論客戶A還是客戶B，都提供相同的解決方案，總部HR負責所有分公司HR管理;第二種是支持部門權力下放，由客戶人客戶B單獨定制方案，這樣各干各的，容易出現重復，如ABB合資公司和總部刊登招聘廣告，不約而同出現在一張報紙的不同版面，資源顯然沒有協調好。第三種是將人員集中，定做相應解決方案。無論集權還是分權，總部HR的角色定位是服務于員工和直線經理和各個分公司，應該目光長遠，著眼未來。
抓大還須放小
集團從集權逐漸走向分權，實行區域化管理，HR必須變革先行。按產業分設限，分公司總經理對下設HR角色定位不準;職能與區域化的交叉運做申，集團HR與區域HR如何準確。在集團權力下放過程中，如何實現平穩過渡?
無論是集團HR還是區域限，都要清楚自己的角色定位。HR要從事務型管理轉向業務伙伴，然而兩者不是相減，而是應該相加，HR在繼續工資、社保等事務性工作的同時，要加大限的戰略影響，幫助業務部門實現戰略目標。原西門手人力資源經理謝克海再次重申HR的角色定位。“員工或直線經理來找你，不是因為HR人力資源的權力，而是因為HR的專業知識，這樣，才說明HR人力資源向戰略伙伴邁近了一步。”
三種HR部門組織結構，第一種是分成若干組或專員，如招聘、薪酬福利、培訓等。這種組織結構優點是專業性強，缺點是找其中一個人解決不了全部問題，客戶覺得不方便。第二種是把HR人力資源分成兩組，一組負責招聘、培訓、工資福利，事一組負責咨詢，這種結構有利于HR人力資源擴大戰略影響，以咨詢為導向，一張臉面對客戶，缺點是很難開發新產品。第三種是基于第二種結構，增加研發力量，集中開發核心流程和核心工具。
核心工具/流程是集團的DNA，是文化的載體。集團HR人力資源應該集中力量設計開發核心工具和流程，并培訓分公司人員協助實施，進行監督檢查。具體來看，集團HR人力資源應重點關注：高級經理的管理;制定薪酬福利基本原則和體系并指導下屬公司;公司核心管理培訓課程;統一招聘形象管理;下屬公司人力資源部職能設置及人力資源經理的選拔、培養、考評及監督;人力資源的核心項目等。明確了孰輕孰重，HR人力資源也就能收放自如了。