在企業的可支配資源中，人力資源是最具能動性的，也是最具能量爆發力的。不過，我們要想提升人力資源管理部門在整個企業框架中的地位，人力資源管理部門必須有持續的、有效的、杰出的表現，才會被公司高層和其它部門所認同。
任何一家追求卓越的企業，如果要想在市場競爭中持續獲得優勢，就必須重視人力資源建設和管理。離開了對人力資源卓有成效的管理，就不會存在持續的競爭優勢和卓越的企業。這個觀點很容易被大部分的HR從業者接受，但是，人力資源的重要性和巨大價值，并沒有在大量企業的現實運營中得到同步體現，這又是為什么呢?
一方面來源于我們知曉人是驅動企業發展的第一要素，卻沒有把人當作資源來配置，而且往往把人當作沒有彈性的工具來使用;我們知曉中高級人才的稀缺性，卻不知道人才如何持續獲得的規律;我們知曉人人都需要激勵，但人力資源部門只是做著人事考勤、調配等基本工作，根本不懂得資源的優化配置，不懂得四兩拔千斤的資源妙用;
另一方面我們知曉培訓對于提升人力資源競爭力的意義，在資源投入上卻極端節省，幾乎到了為降低成本而砍掉全部費用的境地，最好是“馬跑得快，馬又不吃草”;我們知曉人力資源可持續發展的必要性，經營過程卻抱著竭澤而漁的態度，沒有老、中、青的搭配，更沒有人才結構的科學配置;我們知曉組織結構設計和人崗適配的重要性，卻有大量的不合理流程及不合適人崗配置，放多有各種關系背景而不具備勝任能力的充斥在重要崗位上。
此外，人力資源部門在企業中的地位不高，不能歸結其它其它部門對人力資源管理職能的漠視或相應職權的掠奪，也不能歸結于企業最高領導的不重視，而應歸結為部門自身的不作為。如果人力資源部門的負責人不具備專業的能力和領導影響力，又沒有卓越的業績，顯然是很難在企業中塑造其權威性和影響力的。
人力資源是非常核心的部門，企業經營效益好壞的源頭就在這里，那么，我們怎么樣進行改善，才能保證人力資源價值效用的最大化呢?
首先，HR不要機械地把人力資源職能上升到戰略的高度，要以經營資源的態度來領導部門，認真弄懂企業經營經營戰略，扎扎實實地提升專業能力和服務能力。
其次，要率先建立人力資源部門的效益評估標準，必須廣泛征詢其它部門意見，經總裁辦公會、董事會和薪酬績效委員會確認;盡量規避非管理科學因素的人力配置，如果進來的人有非管理科學因素影響，不能抗拒的話，不能安排到實權崗位。
第三，在“招、用、育、留”等諸多管理環節，人力資源部一定要有全公司立場，并且必須為之提供相應的公共資源來予以支持，要建立“公司人才可以為各部門所用”的概念;人力資源部門必須與其它部門建立親密型合作伙伴關系，定期與各部門主管進行溝通，更深刻地了解其部門需求，人力資源部門應該更多地充當教練的角色，幫助其它部門認識到人才的重要性以及堅持用人原則。
第四，HR有責任指導其它部門梳理崗位、治理結構、目標、任務、考評標準和考評方法等;有責任為各部門設立人均創造價值、人均支出成本、人均創造效益等指標提供建議和指導。
第五，人力資源部門必須重視人才梯隊建設、團隊建設、系統考核和系統培訓，建立內部的人力資源市場，讓內部人才有充分的輪崗選擇和競聘上崗機會，保證人力資源得到健康發展;必須做好人才選拔機制建設，大量提供輪崗機會，為特殊人才提供直線升降機，并爭取最高領導人的支持;人力資源部門管理者除了掌握必要的專業知識以外，最好還有一定程度的業務經歷，這樣有利好更好地制定人力資源政策。
俗話說，樹挪死，人挪活。在具體的人力資源管理實踐當中，我們一定要有因地制宜的人力資源政策，一定要促進內部人才的合理流動，在流動僵化的企業里要促成大膽流動。在促成內部人才流動里面，可以有很多科學的成份，但需要有更多的藝術成份，這就對HR從業者提出了更高要求。對于國內大部分企業家來說，經營企業就像下一盤棋，人力資源應該是最重要的一步棋，也是需要每一個他們應該深思的棋，因為這才是贏得競爭的關鍵。