在新競爭里，企業人力資源管理有著打造組織能力的重要使命，但我們想進一步弄清的是，這種管理功能稀缺嗎?對于HR們來說，幸運的是，打造組織能力是遠比運轉人力資源功能模塊更為復雜的事情，的確是足夠稀缺的!
打造組織能力需要一套為企業定制化的企業人力資源整體解決方案。企業人力資源實踐是從系統操作平臺、組織、市場逐級傳導，形成戰略貢獻的。因此，至少要考慮三個層面的契合：
第一、戰略契合(Market)，即支持企業打造市場所需的組織能力。HR們面對完全基于外部視角提出的戰略，往往需要對其進行二次解讀，明確其對于企業人力資源管理的具體需求。這一過程中，并不存在明確的邏輯，完全需要HR對于戰略和企業人力資源管理的感知，而前者更是新要求。例如，一個電商企業提出了差異化的業務戰略，HR應該明白，在同質性的市場競爭者中，差異化即是要創造獨特的客戶體驗，因此，應該增加內部的組織柔性，擴大試錯空間。但是，HR如果不懂企業戰略而按圖索驥，就不會發現電商行業這樣一個消費者異常敏感、且遷移成本極低的市場，內部流程的過分柔性容易形成外部產品體驗上的波動，極易擠走顧客。
第二、組織契合(Organization)，即HR必須考慮企業人力資源政策實踐是否與組織環境匹配。企業內部權力格局、利益分配和文化傳統都會影響企業人力資源政策實踐的實施效果。比如，面對高端人才的巨大缺口，顯然應該強調外部招聘，但如果在一個強調“圈子文化”的國有企業，這種引入大量空降兵的做法顯然就是不合宜的。又如，在一個習慣了平均主義利益分配的企業強行推行績效考核也是不明智的。
第三、系統契合(System)，即企業人力資源政策實踐之間要形成合力，而非相互抵消。例如，某咨詢企業采用了大量使用應屆畢業生的招聘模式，其培養系統卻并未提供足夠的支持，績效管理上也對人均營收、回款率等結果指標給予狂熱支持，結果自然是造成員工失去方向感并大量流失。
正因為打造組織能力是一個復雜的定制化過程，其需要太多的專有信息，外部市場上顯然不能輕易“購買到”這種服務(要購買也會形成極高的交易成本)，這也正是企業的HR們存在的重要意義。但是，太多的HR卻并未意識到這一點，依然把自己的工作看作是標準化的簡單模塊操作。所以，當按部就班的HR們開始手持一本本教材按圖索驥，當信奉經典的HR們開始對比一個個標桿案例進行“對標”，他們不知道自己幾乎肯定會走入一個個陷阱。書本沒有錯，案例沒有錯，錯的是沒有看清自己的管理環境，沒有想清楚企業人力資源管理是一個定制解決方案的過程。自己手中是把錘子，就把什么都看成釘子，肯定是負多勝少。
正因為以上三重約束，HR們打造組織能力方面的工作，實際上是高度“定制化”的，且具有極強的“設計感”。所以，我們似乎無法為所有企業給出一種通用的解決方案。但讓人欣慰的是，近年來，我發現一些“不安分的”HR不拘泥于傳統企業人力資源玩法，開始尋求一些能夠沖破改革阻力，同時能夠最大程度上顯化戰略價值的人力資源實踐，走上了這條正確的創新之路。借由這些實踐，我們似乎又可以找到他們的新玩法中一些通用的成功因素。
沖破戰略契合與系統契合約束——效能化
僅僅定位于在后臺充當后勤支持，不敢沖到前臺直接協助、推動業務的人力資源管理模式越來越不被感知到戰略價值。所以，原來那些以“后勤”為定位的人力資源實踐總是讓人感覺是隔靴搔癢。某種程度上說，未來的人力資源管理應該是高度“業務化”，或者說與業務是一體化的。進一步看，現在提“業務化”都顯得太保守，“效能化”正成為當前的新趨勢。企業關心的不僅是人力資源管理能夠為業務提供支持，更要求將這種支持顯性化，即“向人力資源要結果!”請注意，這種對于效能的關注并非輻射到人力資源管理價值鏈的全程，并非包括人力資源機制運行和隊伍建設方面的過程指標，而是聚焦于價值鏈的末端，即在管理產出方面的結果指標，如勞動生產率、人工成本投產比等。
這意味著，HR應該基于對于人力資源管理價值鏈的全程分析，找出這一鏈條中的關鍵指標，連通其傳導關系，找到企業獨特的人力資源管理戰略路徑(價值傳導機制)。當前，一些企業熱衷于建立人力資源效能監測體系、人力資源儀表盤，正是“以終為始”，以終端的效能目標逆推始端管理需求的玩法，這是典型的以效能為動機。
這種玩法的意義在于：一方面，以效能為終點，將戰略的復雜要求分解為效能的數據化需求，形成了對接企業戰略的人力資源戰略的核心訴求。盡管，這種核心訴求還需要擴展以形成完整的人力資源戰略體系，但效能的基點形成了錨定，戰略就不會走偏，這就解決了戰略契合的問題。另一方面，通過畫出戰略路徑圖，選擇最需要的人力資源實踐，并比較路徑之間的相容性，確保了企業人力資源管理是一套“整體的打法”，即規劃了人力資源戰術系統。這使得企業不會被所謂的標桿實踐帶跑，使得企業人力資源政策之間高度協調，解決了系統契合的問題。
沖破組織契合約束——綠色化和游戲化
一方面是綠色化。面對種種的內外部約束，人力資源管理處處掣肘，無法落地，要實現管理目的，必須有四兩撥千金的輕靈模式。打個比方，人力資源管理更需要那種占用資源少、對于系統改動小、能夠即插即用的“綠色管理模式”。所以，原來那些循規蹈矩的人力資源實踐才會因為“破壞性強”被束之高閣(如績效管理)。尤其在中國，權力文化、圈子文化、實用主義、平均主義的文化傾向異常明顯，從本質上說，這些都是與現代人力資源管理體系中的傳統工具相沖突的。所以，將這些管理工具“綠色化”成為了最基礎的需求。
例如，某國有企業的績效管理，因為考核基礎不完善、結果不公，遭遇員工的強烈不滿。為此，我為其定制了一套“柔性績效管理系統”：一方面，對考核結果“獎勤不罰懶”，以“推優推模”的形式只關注那些貢獻特別突出的員工，避免了考核爭議;另一方面，引入“個人績效發展計劃”，強化直線上級在績效計劃和績效反饋兩個環節上的技能，定向針對準高績效員工、高潛質員工、超低績效員工提供績效提升的全程跟蹤輔導。結果，1年后，該企業的整體績效水平提高了16.7%，更神奇的是，除“個人績效發展計劃”納入的員工外，其他員工的平均績效水平也提高了9.6%，這說明，在專門的績效輔導之外，這種柔性管理模式也對整個企業產生了強力的激勵牽引。重要的是，整個過程由于沒有傷害任何一方的利益，幾乎沒有遭遇到投訴，同時，這還避免了該企業投入新的激勵成本做“增量改革”。