進入21世紀后，隨著整個社會知識經濟時代的來臨，社會將以史無前例的速度變化發展。作為知識和技術載體的人力資本是經濟發展的根本動力和決定因素，人力資源是經濟發展中最寶貴、最重要的資源。大多數初創期的民營企業依靠個人出資或志同道合的若干同仁自愿組合而成，由此決定了企業采取以個人為中心、以親情為主導的管理模式，創業者個人對企業管理特色的形成有深遠影響，創業者的個人魅力與感召力成為企業凝聚力的主要來源，然而現代企業之間的競爭往往是決策水平和人才素質的競爭，而企業要留住人才，僅僅依靠情感上的凝聚是完全不夠的，這就需要我們的民營企業人力資源管理者們清醒的看待紅與黑的關系，把握之間的平衡。
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從根本上講我們應該理智清醒的看到我國民營企業絕大大多數建立自改革開放之后，發展至今也不過區區30幾年。存在著很多人力資源管理方面的問題。
(1).民營企業人力資源管理缺乏科學的戰略。
人力資源是企業的重要戰略資源，人力資源戰略是企業戰略的重要組成部分，它在相當程度上直接決定著組織戰略的成敗。人力資源戰略對組織具有持久的、長期的影響。隨著經濟的進一步發展，以及中小型民營企業主、企業管理層素質的不斷提高，他們對企業人力資源也有了較全面的理解。越來越多的逐漸認識到民營企業人力資源管理對企業發展具有著重要的戰略意義，并著手制定民營企業人力資源管理規劃，也取得了一些成績。但由于意識與實際操作過程存在差異，民營企業人力資源管理理念與人力資源投資理念也往往不一致，導致企業戰略規劃與人力資源戰略并不協調。許多中小型民營企業仍在采用“頭痛醫頭。腳痛醫腳”的應付式管理，科學制定與企業相適應的人力資源戰略成為當前中小型民營企業人力資源管理的一大難題。
(2).民營企業人力資源管理中人才吸納乏力，用人觀念陳舊
民營企業在多年的市場競爭中，向世人展示了自己的創業奇跡，證明了自身機制的優越性。但是，由于中國民營企業發展的歷史原因和傳統的文化背景，造成許多民營企業在吸納人才上存在著嚴重的危機。如在初、中期吸納人才乏力，尤其吸納高層次人才嚴重乏力。據一些資料報道調查統計，愿意到中小型民營企業工作的大學生不到10%，碩士生不到3%，博士生幾乎為零。即使一些大學生和研究生滿懷希望進入民營企業，但也很快又流出。由此看來，大學生在民營企業的存活時間和存活率分別為2年和50%。我國是“家文化”傳統最為悠久和深厚的國家。受這種特殊的社會文化的影響，多數民營企業家族化用人色彩濃厚。在親情觀念的支配下，管理者以血緣的遠近、關系的親疏確定員工在企業中的地位。在員工的任用上搞內外有別、任人惟親，嚴重挫傷了非家族員工的積極性，使企業失去凝聚力，難以適應市場經濟發展的需要。
(3).民營企業人力資源管理機構設置不科學，管理人員素質不高。
要確立科學的人力資源戰略、建立完善的激勵和薪酬機制，必須依靠科學的民營企業人力資源管理機構和高素質的人力資源管理人員來實施。中小民營企業雖然意識到了人力資源管理的重要性，但由于管理基礎薄弱。人力資源部門功能定位不清.導致民營企業人力資源管理部門先天不足。雖然中小企業不能像大型企業一樣擁有一整套的人力資源管理系統。但其職能卻是類似的，也必須有貫穿企業管理全過程的人力資源規劃、招聘、培訓、激勵、考核、薪酬與勞資關系等一系列職能。目前不少中小企業人事管理的職能僅停留在承擔行政人事事務和勞資福利上，民營企業人力資源管理的職能界定不清，尤其是對核心員工激勵不到位。其主要原因是民營企業人力資源管理機構設置不科學和人員配備不合理，大部分都是由行政后勤部們的人員兼任民營企業人力資源管理工作。就人員配備而言，不僅專職民營企業人力資源管理人員配備很少，分工不明確，即使有大多也未受過專業訓練，還是停留在員工的檔案管理、工資和勞保福利等日常事務性工作中，是典型的以“事”為中心的“靜態”人事管理。
(4).民營企業人力資源管理者人事法規政策淡漠
我國民營企業中，由于部分企業經理只知道技術、產品與市場的重要性，而對民營企業人力資源管理的重要性認識較少，所以選用民營企業人力資源管理人士隨意性很強。這些民營企業人力資源管理者基本上身兼多職，既不懂勞動人事政策，又沒有勞動人事管理專業知識和經驗，在管理上根本不考慮人事法規政策，完全依照老板的旨意行事，老板讓怎么干就怎么干，企業的建章建制、醫療保險、社會保險等管理也不健全。該與員工簽訂勞動合同的不簽，該給員工交納社會保險的不繳，由于勞動力市場的買方特點，員工只得接受不合理條件的限制，這就使員工缺乏歸屬感、穩定感，增加了員工的流失率。更有部分民營企業為了點滴的局部小利，經常大規模的換人，造成人員流失率大20%，員工的基礎隊伍不穩，事業發展受到影響。有的民企甚至害怕員工在企業工作時間過長，企業將要給予其較多的福利待遇，而有意借故解雇資深員工，傷害了一些員工的感情。
(5).民營企業人力資源管理缺乏合理的薪酬與激勵機制
在我國民營企業中，員工的報酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的辦法，且帶有一定的靈活性。這對于一般員工效果可能比較好，或者在企業發展初期沒有太多不足。隨著企業的發展和人才結構的復雜化，對核心員工來說，報酬不僅是一種謀生手段，或是獲得物質及休閑需要的手段，更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求，原有的薪酬體系必須做出調整。許多企業為達到激勵員工的目的，花了不少的錢，不僅沒有調動起員工的積極性，反而招來員工的種種不滿，工作效率反而下降。原因往往是激勵措施不公平、不合理。美國心理學家亞當斯在進行大量調查的基礎上，發現基層員工的工作動機，不僅受到其所得絕對報酬的影響，而且受到相對報酬的影響，即一個人不僅關心自己收入的絕對值，而且也關心自己收入的相對值(自己的收入與他人收入的比較)。當他人的工資和自己的一樣，即便是較低，也能容忍。但當工資相差很大，且別人所做的貢獻并不比自己大尤其是不如自己時，即便是自己也拿了可觀的收入，不滿、憤恨的情緒也會產生，工作情緒隨之更加低落。這也是我國民營企業普遍存在的問題。
這些人力資源管理問題都從根本上制約了我國民營企業的發展。
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然而從情感上講，我們的民營企業擁有著許多大企業所沒有的優點。
民營企業人力資源管理機制靈活。
我國民營企業創立時間短，還沒有形成一些國有大中型企業論資排輩、職稱說話等一些僵化的人力資源管理問題管理模式，在任用人才方面可以靈活的、不拘泥于學歷、職稱、年資等等條框的限制，純粹以能力論英雄，能者上、庸者下。聯想集團非常明確地提出了“以業績為導向，一切憑業績說話”的選拔標準;正泰在企業內部也形成了“有能力就有機會——不怕你想當官，就怕你當不了好官;不怕你有野心，就怕你沒能力”的選拔標準共識。
民營企業人力資源管理更加人性化，自由度更大。
民營企業沒有國有企業的那么多不必要的制度和條框，一切為了效益服務，只要是能夠創造價值的意見就是好意見，哪怕在外人看來十分的荒謬與不合理。比如允許員工上班時不穿正裝，可以在上班時間隨時吃東西等。奧克斯集團在公司內部為營造一種發現內部人才、提拔內部人才的良好氛圍，更是專門設立了“伯樂獎”，以專門獎勵那些在公司內部推薦、提拔高技術、高水準人才的伯樂們。
民營企業人力資源管理在激勵機制上，物質刺激與精神關懷并行
有效的員工激勵機制能夠極大的激發員工的潛能，調動員工的工作熱情，為企業創造出更多的財富。激勵是一項科學含量很高的復雜工作，根據馬斯洛的需要層次理論，自我實現需要是個人的最高層次需要，對公司核心人才的激勵該如何有效進行呢?新希望集團、聯想集團等都做出了以事業留人的明智選擇。新希望集團的觀點是：收入、職務、感情留人都很重要，但更重要的是“發展留人”，給人才以事業發展的廣闊空間。聯想集團則提出“靠公司高速發展給每個人提供的廣闊平臺以及公司給每個人的公正、公平的機會”。
現代社會經濟發展全球化的進一步加快，我國的民營企業的競爭對手已經不僅僅是我國的國有大中型企業，而是更加強大的跨國集團公司巨頭們。所以要想繼續生存，并且生存的更好只有認清民營企業人力資源管理的紅與黑，優與劣才能在經濟的浪潮中繼續前行。