人力資源管理理論和實踐已經走過了傳統人事管理、人力資源管理兩大歷史階段，開始邁入“戰略性人力資源管理”階段。然而令人困惑的是，在過去的幾十年中，雖然人力資源管理的理論創新一直沒有止步，但在實踐中卻屢遭“滑鐵盧”，很多組織一面宣稱人力資源是競爭優勢的來源，一面卻依舊將人力資源部門看作類似于辦公室、綜合管理等官僚機構的附屬品，難以創造令人信服的價值。面對這樣的尷尬局面，有的人試圖通過復雜的人力資本核算、精確的人力資源會計來證明人力資源部門在企業價值鏈中的重要性，有的人希冀通過人力資源業務流程的再造、工具方法的創新來提升人力資源部門的效率，這些做法雖然在一定程度上增進了人們對人力資源管理重要性的認識，但依舊沒有從根本上回答這一問題：人力資源管理如何才能以一種可持續的、全員認可的方式來參與到組織的價值創造過程中來?
公共管理領域的突破
事實上，如果跳出組織內部人力資源管理的范疇，縱覽整個社會科學的其他領域就可以發現，只要是存在管理實踐的地方，這樣的困惑和質疑就從未消減。最為典型的例子就是在公共管理領域，政府應當如何以一種兼具效率和公平的方式，行使其公共管理的職能，為政治、經濟、文化等領域的價值創造做出貢獻?是依靠集權式的層層管理來強化資源配置，還是依靠市場這個“看不見的手”進行調節?抑或是“無政府主義”倡導的那樣，以個體的自由和平等為基礎建立互助、自治的社會?這些問題的爭論在公共管理界已經有了答案：由于市場失靈和政府失靈是并存的，單純的市場手段或行政手段都不可能實現社會資源的最佳配置，最終難以促進和保障公民的政治利益和經濟利益。對公共事務進行管理的關鍵，不僅僅在于理念創新、工具創新，更在于機制創新和制度創新，即從單一主體的“管理”走向多中心的“治理”。
從概念上看，“管理”與“治理”是既有聯系又有區別的。“管理”存在著主體與客體的界定，即管理者與被管理者。而“治理”往往指“協同治理”，強調淡化這種主體與客體的區別，通過利益相關者等多元主體之間形成有機的合作關系，共同承擔管理義務，分享管理責任。從運作方式上看，“管理”是自上而下的剛性模式，而“治理”則是包含自上而下、自下而上及橫向流動的復合型模式，主要通過合作、協商、伙伴關系、確立認同和共同的目標等方式實施管理。兩者最根本的區別在于：“治理”雖然需要權威，但這個權威并非一定是具有正式權力的管理者，而“管理”的權威則必定來源于正式的權力。
自1970年代末開始，西方發達國家的政府管理出現了從“管理”到“治理”的廣泛變革，日益重視市場、企業、非營利組織和各類公民組織在不同的社會層面開展治理活動，形成一個以政府為主體、多種公私機構并存的管理機構體系。從“管理”到“治理”的轉變，體現了人們對管理的全新的認識，構成了一種新的研究范式和實踐模式。治理依靠的是一種自主自治的網絡體系，這種網絡體系與傳統管理的單一層級制式的協調方式有著本質的區別，也與依靠“看不見的手”的市場機制不同，它是由參與公共行政過程的各個政策團體組成。公共治理打破了傳統的兩分法的思維方式，把原來由政府獨自承擔的責任部分轉移給公民社會，即轉移給各種私人部門和公民團體，利用多種管理手段與方法來增進和實現公共利益。
企業人力資源的“管理”與“治理”
審視人力資源管理發展的歷程可以發現，其經歷的轉型并不比任何一個領域的少。從警察式的監督檢查到組織的戰略伙伴，從行政“救火隊員”到人力資源咨詢專家，從以職能管理為中心向以經營為中心轉變等等，但為什么往往都是理論先行，實踐落后?究其本質，是人力資源管理機制的固有缺陷導致了其與業務部門、生產部門等直接創造利潤部門的天然對立，正是這種對立將人力資源部門固化為一個只能提供業務支持的職能部門，也就逐漸淪為了組織業務流程之外所有漏洞、矛盾、沖突等負面因素的填埋場。而以往的轉變都只是在工具、流程、方法等“術”的層面做文章，未能觸及管理結構之內尋求突破，無異于隔靴搔癢。要想真正完成人力資源管理的鳳凰涅?之路，唯有在人力資源管理機制、結構、范式上進行創新，才能徹底走出一條獨立自主的新路。
人力資源管理由“管理”到“治理”的升華，意味著重新建構高層領導者、人力資源專業人員、直線管理者、員工、外部咨詢機構的關系，從管理機制等方面進行深層次的改革，最終達到提升管理績效和效率的目的。從理念上說，“治理”是對整個組織人力資源格局的重新認識，是明確組織有效管理中不同主體各自的定位、分工和各自適當的角色的過程，而不僅僅是人力資源部門單一主體進行管理。換言之，參與管理的主體已經不只是人力資源部門，而是包括組織領導層面、部門經理層面和員工內部形成的各種非正式組織、團體甚至員工個人在內的多元主體的分層治理。在“治理”的范式下，“有限的”人力資源部門是其最突出的特征，不再是無所不包的全能型職能管理部門，而是專注于制定政策、制度以及提供專業指導的機構。
如何實現從管理到治理
從治理的具體路徑來講，主要有以下三條：第一是由人力資源部門直接讓渡出部分人員或者專業職能，下沉到業務部門完成人力資源管理工作。譬如近年來興起的人力資源業務伙伴(HRBP)就是將人力資源管理專業人員派駐到各個業務部門，主要協助各業務單元高層及經理在員工發展、人才發掘、能力培養等方面的工作，并針對以上問題提出專業化建議及解決方案，將人力資源和其自身的價值內嵌到各業務單元的價值模塊中，為組織競爭優勢的獲得做出實際貢獻。
第二是人力資源部門讓渡出的管理職能發展到一定階段，自然蘊育出一些自下而上的員工自治組織，它們與組織內部公民社會的發展程度緊密相關。例如，員工關系管理中的員工援助計劃、組織文化建設等職能，在一定的時候就可以由員工自治組織來承擔。
第三是合作型即人力資源部門在組織變革過程引入人力資源服務外包、外部咨詢機構等市場機制，將注意力集中在組織的戰略目標的調整與實現方面來。
雖然這三條路徑以往的人力資源管理實踐都有涉及，但都未納入到治理體系的框架之下，只是零散式的、“運動式”的創新，而治理是在現有管理結構之外尋求改革的突破，走向整個組織共同管理的架構。只有以治理的機制將人力資源職能協同整合，才能真正使其發生質的改變。
(文/江文)