究竟21世紀的人力資源管理呈現一種什么樣的特點，尤其是在中國的企業，我們將面臨一些什么樣的挑戰，我想結合我個人的一些思考，提出21世紀人力資源管理主要的三個方面的特點。
第一個特點：知識經濟時代是一個人才主權時代，也是一個人才贏家通吃的時代。所謂人才主權時代，就是說人才在我們這個時代有了更多的就業選擇權，與工作的自主決定權。另外一方面是，資本在追逐知識與人才，資本在不斷尋找人才。正如我們所說的，不管是企業購并也好，兼并也好，在某種程度上，與其說我們在購并企業，不如說我們是在購并人才，在兼并人才。所以它出現了一種我們所講的資本在追逐知識與人才。
還有一個方面，就是知識與人才在雇傭資本。過去，我們講的是資本雇傭勞動，那么在我們這個時代，尤其是知識創新型企業，在網絡企業，新出現的一種現象，就是知識在雇傭資本，資本在轉化成知識，通過轉化成資本的這種方式來實現知識和人才的價值。所以正是因為有這么幾個特點，我們說這個時代是一個人才主權時代。
那么所謂人才贏家通吃，我覺得包括兩個方面的含義。一是素質越高，越稀缺的人才，將獲得越來越多的工作選擇機會，他所獲得的回報越高，所獲得的報酬越高。第二是，越具有獨特的人力資源優勢的企業，越具有市場競爭優勢，越容易吸納和留住一流的人才。所以我們說這個時代又是一個人才贏家通吃的時代。
第二個特點：企業人才資源管理的新職能，是要持續提供面向客戶的人力資源產品服務。那么第二個特點，就是給企業人力資源管理賦予了一種新的職能。所謂新的職能就是持續向員工提供面向客戶的人力資源產品服務。所謂面向客戶的人力資源產品服務，我個人認為，21世紀的人力資源管理，也是一項營銷工作，也要把人力資源當成營銷來看待。就是要把員工當客戶，要通過企業優異的人力資源產品與服務，去滿足員工的需求，以及他的價值的實現，要贏得員工的忠誠。
在21世紀要贏得顧客的忠誠的話，最終要贏得員工的忠誠。另一方面來講，作為人力資源管理下的職能部門，要為那些直接為顧客提供服務的人提供服務，從人力資源的管理職能來講，它要為其他的部門，提供增值化的人力資源的服務。正如摩托羅拉現在提出來的人力資源經理也是客戶經理，所謂客戶經理，就是你要為企業內部的企業高層，中層干部以及基層的管理者，提供有關人力資源管理的系統的解決方案。過去來講，我們人力資源管理，更多的是從一個單一的，一個專業職能這個角度去行使一個行政管理的職能。
現在來講，人力資源管理者要扮演一種新的角色，這種新的角色就是在現在一些企業。所謂工程師加銷售員就是說你要會做方案，你要了解專業的知識，同時要學會跟上下左右之間的溝通，你要把你的人力資源的產品和服務推銷給你的高層，推銷給你的下屬，比如各個事業部，或者其他的相關的單位，同時推銷給員工。
第三個特點，在21世紀，人力資源管理的重心是知識性管理，也就是人力資源管理出現了一種新的三角。所謂新的三角，就是我們重新研究人力資源管理的對象。這個新的三角是由知識型員工，知識工作設計，知識工作系統構成，也就是我們的管理對象發生了變化。
企業人力資源管理的重心，將面向如何來開發管理知識性的員工。那么知識型員工的特點是不一樣的，知識工作的設計也是不一樣的，知識工作系統，知識工作流程也都是不一樣的，我們如果僅僅用工業文明所確立起來的法則，來管理我們今天的知識型員工，肯定不再適合于我們現在的這種管理對象。從這個角度來講，人力資源管理要關注知識型員工的特點，要針對知識型員工采用不同的管理策略，比如說，知識型員工由于其擁有知識資本，所以他在組織中的獨立性和自主性比較強。那么這樣的話，就勢必在我們人力資源管理上面臨一個矛盾，一個方面我們授權部門，管理的重心要下移，要給知識型員工以比較大的自主權，但同時來講，又面臨在授權的同時所帶來的人才的風險。一個人才它有可能一方面既可以給企業帶來巨大的價值，但可能由于用人上的不當，由于一個人導致了整個企業的衰敗。
所以從這一方面來講，人才的風險管理成為人力資源管理的一個新的課題。第二方面，知識型員工由于擁有知識，他在組織中擁有很強的獨立性和自主性，他追求成就。在這樣一種條件下，勢必造成企業員工的成就意愿跟企業價值要求之間的矛盾。知識型員工往往追求個人成就欲望，追求自身對知識的探索，但是企業有限制，企業要求人才能夠創造價值，那么這樣在企業的目標跟個人的成就意愿之間必然會產生矛盾。尹凱威為什么會出現整個團隊集體跳槽，這其中一個很重要的原因就是說這些知識員工的追求跟企業的目標之間發生了矛盾。
虛擬工作團隊。工作模式現發生了很大的變化，開始出現了越來越多的虛擬工作團隊，也就是我們現有很多知識性工作，沒有必要有很漂亮的辦公室，大家都在一起辦公。它可能就在家里辦公，可能在任何地點，任何時間都通過信息的聯接，形成一個智力資本工作的可能。在這樣一種條件下，對于這些高智商的知識型員工，究竟如何來進行管理，如果來形成一個虛擬工作團隊，企業如何來搭建一個智力工作的平臺。
現在很多知識型員工都在干私活，他一方面每天都在上班，另一方面他每天都通過網絡在干著別的企業的工作。知識型員工兼職的現象是非常嚴重的，那么在這樣一種條件下，如何來適應知識型員工他本身的特點，這也是對人力資源管理提出的一個挑戰。第二就是知識型員工本身就是有較高的流動意愿，他并不希望終生在一個組織工作，現在人才由追求終身就業的辦法轉向追求終生就業的能力。由于這種追求的轉向，就必然導致人才的頻繁的流動。
所以流動是必然的。在這樣一種條件下，企業與基層員工之間如何來建立一種新型的忠誠，這也是我們所面臨的一個新的問題。一是，由于流動的加速，就勢必導致企業人力投資的風險由誰來承擔。比如，對一個人才投入很大的人力資本，但他出現流動，這個風險由誰來承擔，這也是我們面臨的一個新的問題。另外就是集體跳槽給企業帶來的危機。
知識型員工的工作過程難以把握，工作成果難以衡量，使得企業價值評價體系也變得復雜而不確定。因此在企業咨詢過程中，我們感到問題最大的是對于年邁人員，對科技人才，如何對他們的貢獻和能力進行評價。這也成為人力資源管理的一個新的課題。
同時，由于知識性勞動往往是一個團隊，個體既離不開團隊，又要發揮個體的能動性，這就出現了個體勞動成果與團隊勞動成果如何來確定的問題，這也是我們現在在一些企業推行考評分離、實體考核與個體考核分離的體制。對知識型員工，尤其在一些知識創新型企業，每個人在企業中的位置不再是按嚴格的等級秩序確定每一個人在工作中的每一個點，這也是為什么在一些知識創新型企業，工作說明書越來越沒有用。
所以在現在人力資源管理中要拋棄以經典數學所確立起來的工作說明書而代之的角色定位。也就是要對人力資源進行分層分類的管理。