HR在業務經理眼中的形象
前幾天和原來的同事一起吃飯，飯桌上，其中一個現任某公司總經理的領導提起來一個話題，即HR到底有什么活好干的?我聽后感覺其話里有話，就問原由，原來這位領導公司的HR天天加班，而作為管理者的他，不知HR到底在做些什么，也不知道產出了一些什么，好在另一位同事，因某些原因，接管了半年的HR，他發自內心地說，原來HR這個活真不好干啊……可是，難道我們必須要讓對方做過這個崗位，才能真正感受到HR的價值嗎?
無獨有偶，我所在的公司，為中層管理者量身打造了一個人才發展的培訓，通過工作坊的方式，了解了業務經理在人力資源管理過程中的困惑，并開發了一門針對性很強的課程，培訓的當晚，用世界咖啡的形式，做了一個活動，即業務經理心中的HR，結果……可想而知，令我汗顏，竟然有業務經理坦言，人力資源部門可以不存在，如果存在就幫我們跑跑腿好了。難過的我竟然花了半個小時去“解釋”人力資源部到底是做什么的，和業務部門如何配合與分工，顯得那么蒼白無力……
我曾讓業務部門給HR畫一張像，眾人眼中的HR躍然紙上：眉毛、頭發都豎立著，眼睛瞪著，面目痛苦，一手拿著計算器，一手拿著電腦鍵盤……業務部門為這個形象做了闡述，就更加形象：當業務部門有不懂的問題請教HR時，因HR專業能力不夠，不能給業務部門有價值的建議，于是表情非常痛苦;而每天忙于算工資，沒完沒了的事務性工作，使得頭發都立起來了;再遇到一些員工的投訴，自然表情痛苦……這就是業務經理眼中的HR。
作為HR，我們需要細細琢磨，為什么業務部門太不了解我們?到底問題出在了哪兒?
業務部門到底關心什么?
首先，作為HR一定要清晰業務部門的管理者到底關心什么，有哪些是我們能解決的。但HR往往不喜歡與業務部門接觸，總是坐在工位里，替業務經理想問題，還抱怨他們不理解。其實，你理解他們的痛嗎?
于是，為了辦好這個課程，我做了兩次需求澄清。溝通后發現，在人才管理的過程中，業務經理(主要指中層管理者)其實主要就關注三個方面(也是其困惑點)，即如何選人(人員甄選與面試技巧)、如何激勵員工(激勵員工的方式與方法)、如何做面談(尤其是績效面談)等。我稱其為中層管理者的人力資源管理“三板斧”。這也是業務經理在工作中經常做的事情，而我們人力資源管理者，是否真正了解他們的需要，并給予了相應的幫助呢?似乎并非如此。
我曾在前幾期談及HRBP的話題，盡管很多人認為該模式與中國的人力資源現狀不匹配，但其最大的價值就在于貼近業務、了解業務、了解員工，可對癥下藥。原來HR大多坐在辦公室里，而HRBP是坐在業務部門，是要了解業務需求，將問題反饋至人力資源部門，共同商議解決方案。因此，溝通是核心。
人力資源存在的價值是什么?
我一直在思考一個問題：企業中為什么會有HR部門的存在?HR被稱為成本中心，即并不直接為企業創造利潤。如果我們純粹做一些事務性的工作，沒準哪一天這些業務都會被外包所取代。而現在要招聘優秀的HR人員，薪水都很高，然而真正做得好的人又是鳳毛麟角，這個怪圈是怎么形成的?值得深思。
我曾聽一位在IBM做過多年的HR分享，他們是如何通過數據分析、人員訪談、業務理解來幫著業務領導解決管理中的現實問題的。他們是真正讓HR為業務服務，真正明白HR是為誰而存在的。
而某些企業的HR負責人，認為做一個解決方案，無外乎在網上抄些東西，改一改就行，根本沒有必要做訪談。而在推行這些政策時，也不需要溝通，于是“表哥表妹”從此應運而生，業務部門也抱怨HR不斷的換表。殊不知，表是思維邏輯的表現，表中自有黃金屋啊!而人力資源就是要為業務提供這些管理工具，幫助他們解決問題，因為很多事情具體操作并非是HR，而是業務領導在做。如果我們能夠幫助業務領導明確哪些工具和方法可以為他們所用，以及我們通過訪談、調研、數據分析、外部對標等，能夠給他們提供哪些管理依據，才真正是人力資源的價值所在。
人力資源為何要懂業務?
很多HR從業者，雖然向上大喊要懂業務，要理解、貼近業務，但事實上自己卻遠離業務。
如果你不懂業務，不清晰組織中的人員配置情況，不懂行業發展規律，請問又如何做人力資源規劃?你是怎么面試的人?怎么設的KPI指標?你又如何能與業務領導對話，從而得獲得信任?
我清晰的看到，很多企業在做人力資源戰略的時候，不看業務戰略、不了解業務的實際情況，而是做了一堆表，閉門造車似的填寫。因為自己也明白，這東西做了沒用。難道，是真的沒用嗎?很多企業都在講，我們的人力培養趕不上企業發展速度，事實也的確如此，但你有人才儲備嗎?你內部在做人才培養嗎?有人才梯隊計劃嗎?如果沒有，原因是什么?
很多情況下，是因為我們不知道業務發展的走勢，我們無法預測到人才的需求，于是疲于靠高成本從外部獵取人才，卻還是趕不上組織發展的速度，且業務部門對于人才的要求也越來越高。而為了保證內部公平性，HR還給薪酬設限，于是自己跘了自己的腿，人員不能到位，還是因為不懂業務。
雖然，我汗顏于業務部門對于HR的認知，但HR對于自身存在價值的認知，也要有所更新：與其做一個專業的HR，不如做一個懂業務的HR;與其做一個表格HR，不如做一個溝通HR;與其做一個被動HR，不如做一個主動HR。
總之，HR的地位你作主，如何能夠改變在業務部門心中的位置，需要你真真正正從了解業務做起。
(作者：佚名 文章來源：中外管理雜志)