“人力資源”這個名詞最早是外企帶進中國來的�，F在，中國的企業學習國際先進的管理方法，原來的“人事部”紛紛改頭換面，掛上了“人力資源部”的牌子。然而，僅僅換名字是不夠的，我們還應該走進那些跨國企業的內部，看看它們的人力資源部門在做些什么。
人力資源竟然這么復雜
據摩托羅拉大中華區人力資源部總監李重彪先生介紹，摩托羅拉的人力資源管理基于密西根大學的管理大師大衛·烏爾里克的理論。如圖1所示，縱軸的右邊代表與人打交道的那部分職能;縱軸的左邊代表程序化的職能;橫軸的上邊代表前瞻性的、戰略性的目標;橫軸的下邊代表日常的、操作性的目標。那么，左上方這個象限代表戰略性的人力資源管理。比如，當技術方向發生重大改變時(如摩托羅拉從模擬手機轉向數字手機)，當互聯網時代到來時，當公司的生產轉向外包時，等等，這都是重大的戰略轉變，公司所需要的人才相應地要發生重大改變，人力資源部門必須配合這種改變。右上方可以稱作員工的“變化管理”，當公司發生戰略轉變時，組織結構需要變化，原來的雇員的任務、崗位要調整，人力資源部門就要與員工溝通，讓員工了解發生了什么，未來的方向是什么，提供各種培訓、心理咨詢，以及相應的薪酬和激勵措施，使員工在新的組織結構中找到自己的位置。左下方是一些日常的程序化的工作，比如，工資表、年假、病假、婚假、結婚證明、報銷、醫療保險等事宜。右下方的工作與員工日常的士氣比較相關，比如宣傳企業文化、處理員工之間的糾紛、與員工溝通等。李重彪說，現在技術革命越來越快，公司的戰略性調整越來越頻繁，而改變做事方法，首先要從人開始。所以，摩托羅拉很重視戰略性的人力資源管理，而不是被動地應付日常工作。
跨國公司大多實行矩陣式管理我們已熟知，但想不到的是，摩托羅拉人力資源部本身就是一個很復雜的矩陣結構。摩托羅拉人力資源部分為兩大塊，功能部門和業務部門。功能部門內又有八大職能。
招聘。有人專門負責從各種渠道挖掘人才;有人專門負責校園招聘;有人專門關注“平衡”，在有些國家可能主要側重于平衡種族比例，在中國則主要是平衡男女比例。
培訓。摩托羅拉設有專門的培訓機構——摩托羅拉大學，它不但培訓內部員工，也對客戶開設培訓課程，同時也進行一些外部培訓。在培訓內容上，有管理方面的，也有技術方面的。
薪資福利。摩托羅拉有一整套非常完備的薪資福利制度，包括固定工資、浮動工資、獎金、保險、福利等。人力資源部每年都要進行市場調研，按工種、職位調查同行業的薪資水平，調查當地的經濟增長速度、有多少大公司將進入當地投資、整個市場形勢如何，從而制定有競爭力的薪資福利體系。
組織發展。根據業務發展方向，制定本地員工的發展計劃，然后落實。比如，根據公司的長遠發展，預計5年以后本地需要哪些層次共多少個管理者?這些管理者從哪里來?公司內部可以供應多少，如何培養他們?還有多少需要來自外部?與此相關的，要考慮怎樣留住人才、內部調動、激勵方式等。在公司業務發生變化的時候，比如，兩個部門要合并，或者合并進來一家公司，那就要負責重新設計組織結構。
信息系統部門。把與人力資源有關的信息放到網上，使一些程序化的行政工作自動化，員工可以隨時查閱關心的人力資源政策，以及個人信息。
員工關系。這塊工作可以分為兩類，主動的和被動的。主動的，是宣揚企業文化，提高員工的團結向上的主人翁精神。人力資源部有定期出版的刊物。每季度組織管理層員工的聚會，以及每周隨機地選取幾名員工與高層管理交談，促進溝通。被動的，如婚、喪、糾紛等事情的處理。此外，工會、黨委也放在這一塊。
保安部。保護員工的人身安全以及公司有形和無形財產的安全。
員工服務。包括對醫務室、班車、餐廳、住房的管理。
也就是說，摩托羅拉的人力資源部把國有企業中人事部、組織部、保衛部、后勤部、黨委、工會等部門的職能都包括了。
摩托羅拉人力資源部的另一大塊在業務部門內部。摩托羅拉在主要業務部門都設有或大或小的人力資源部門，他們的主要任務是根據本業務部門的發展情況，制定相應的人力資源解決方案，比如要招聘什么人(報給招聘部門執行)，員工考核(把考核結果上報給功能部門，從而影響員工的薪酬、培養等)。他們既受該區域人力資源經理(全面負責功能部門和業務部門的工作)的管理，同時，還要向上一級業務部門的人力資源主管匯報，又要服從于該區域業務部門的發展需要。
以人為本，尊嚴至上
談到人力資源管理，我們每個人可能都深有感觸。我的一位朋友現在摩托羅拉工作，她曾經是一家國有單位的業務骨干，領導不斷地給她派活兒，她自己覺得完成得不錯，可是沒有哪位領導評價她的工作成績，沒有誰來跟她談她的過去和未來。她感到前途很迷茫，就遞交了辭呈。到人事部門辦關系時，他們很吃驚：“提拔你的報告已經遞上去了，你還有什么不滿意?”她也是一愣：“可是我不知道，沒有人對我說這些。”回顧這一幕，她說，很多單位說留人難，其實很多時候一份理解，一份關心就能留住人。“而在摩托羅拉，人事部門經常會與你溝通，幫助你設計自己的人生：你可能適合做什么?你未來的位置在哪?要到達那里，你已具備哪些條件，還有哪些需要努力?然后與你共同制定培訓計劃，在組織內為你提供各種條件幫助你成長。反觀一些國有單位，它或許會提拔一些人，但那是基于組織需要的安排，就像對待工具一樣，人們把工具搬來搬去是不需要跟它溝通的。”
摩托羅拉員工的流失率很低，只有6.6%。前兩年，摩托羅拉在重大業務決策過程中犯了方向性錯誤，不得不精減人員，采取的也是自愿離職的方式，自愿離職者可以獲得一筆補償金�？墒怯行┠昧隋X走人的員工，在后來摩托羅拉業務又擴張而招聘時，寧愿退回這筆補償金，而回歸摩托羅拉。其實這些員工去同行哪家公司，得到的薪水應該都差不多，為什么要放棄憑空掉下來的補償金呢?原來，薪酬可以比著來，而多年來形成的企業軟環境卻不是容易拷貝的。