新員工入職后為求盡快適應新的工作環境通常會向屬于同種族或具有相同背境的同事投石問路，但過度倚賴同胞的做法可能不利于其未來的事業發展。
“物以類聚，人以群分” 這個術語經常被用來描述“同構型”(homophily)的概念，后者是哥倫比亞大學社會學家羅伯特?默頓(Robert Merton)和保羅?拉扎斯菲爾德(Paul Lazarsfeld)創造的一個新詞，用以描述人們傾向于結交與自己擁有相似背境的人，諸如同種族、同性別和同宗教信仰等。這一普遍的行為傾向已經廣受關注和研究，但INSEAD組織行為學教授馬丁。 加奎羅認為同構型現象的其中一面還沒有受到充分的研究：它如何影響工作表現。
在一篇題為《同構型影響表現?》的研究論文中，加奎羅與新加坡管理大學戰略管理學助理教授Gokhan Ertug(INSEAD管理學博士，2008年)專注研究相同種族此一共同特征如何影響投資銀行家的表現。加奎羅解釋說：“如果你是剛被招進某家投資銀行或咨詢公司的新員工，面對著一個艱難的環境，你很可能會求助于最有可能幫你一把的人。你不知道誰最樂意幫忙，但你會期望與你屬于同一種族的人更傾向于伸出援手，尤其是如果你是少數族裔的話。這就是為什么我們選擇了種族這一因素來研究。"
加奎羅解釋說：“我們選擇投資銀行家作為研究對象，是因為在這個行業中，涉及知識轉移的非正式關系對于個人的表現具有重大的影響。我的意思是，這種情況可見于現今任何組織，但在投資銀行和咨詢公司這種知識型組織，情形尤其如此。"
孰輕孰重?
他們研究了某大型國際銀行的1，746名投資銀行家，以賺取花紅的多寡來衡量各人的表現。這些銀行家們被劃分為四個等級：副董事、董事(副總裁)、執行董事(高級副總裁)和董事總經理。在剔除諸如年資、職級、年齡和職能等有可能影響獎金多寡的因素后，加奎羅得出的一個主要結論是：同構型行為對新員工有幫助，但會妨礙資深的銀行家更上一層樓。
“對于新員工而言，能夠獲得他人的助力可能比對方擁有的知識的質量更為重要，因為有助力總比沒助力好。但是，當新人升了職，上了一個新臺階后，很可能希望繼續步步高升，把眼光投向董事總經理、合伙人諸如此類的更高職級。此時，你已經不再需要倚賴與你擁有相同背境的人。"
加奎羅進一步解釋：“如果你還倚賴于相同背境的人，無異于限制了自己的借力范圍，你可能會錯過其它很好的借力對象。"
善擇盟友
另一項研究揭示了相似的結果：一名初級銀行家可能選擇向屬于同一種族的資深銀行家討教，即使他知道另一位屬于不同種族的資深銀行家擁有更卓越的知識。這種行為傾向對新員工可能不會造成什么損害，實際上還會有助他當前的工作;但隨著時間的推移，他的人際網絡應該已經大為擴大，這時同構型傾向就會限制他的事業發展前景……那么，如何避免落入完全依靠自己的同胞這種陷阱呢?
加奎羅分析指出：“受困于這種陷阱，可能有兩方面的原因。其一，你沒有因應自己事業的進展而擺脫舊有的關系。這些都是相互的關系和義務，你感覺與這些人維持關系很舒服�？墒牵憧赡軙玫藉e誤的經驗：你可能會認為這種做法是永遠可行的，于是你就繼續這樣做。因此，我認為本論文的含意之一是經理人應該積極地管理自己的人際網絡，認識到自己在職業生涯的不同階段需要有不同的人際網絡;如果他們不管理好自己的的網絡，網絡反過來會制約他們。這是我向自己的學生再三強調的。"
雖然這項研究針對的是投資銀行家，但其它需要分享大量信息的職業，諸如知識型工作者，可能會發現自己處于類似處境。對于這些職業的從業人員，加奎羅建議：“首先，他們應該知道自己可能需要在獲取協助與知識質量之間進行權衡。他們應該嘗試盡可能在自己同族裔中尋找能夠為自己提供最佳建議和援助的人;他們也應該知道，這些關系可能很容易變得太舒服了，往后很難作出改變，這就有可能形成陷阱。但是，當你仍然處在掙扎求存的階段時，你應該出盡法寶去爭取到所有可供借力的資源。因此，同構型傾向并無不妥，只要你認識到它只適用于職業生涯的現階段而往后需要更新人際網絡。"