在企業當中，有這樣一群特殊的人，這些人為公司從最初起步到發展到一定規模立下了汗馬功勞。尤其是在當今這個浮躁的年代，跳槽成為家常便飯，一個人把自己的青春和精力投入到一個組織的成長中，與之同呼吸共命運，是非常難能可貴的，是企業不可或缺的寶貴資產。但是在企業發展到更高階段，需要變革轉型之際，有許多卻成為了阻礙企業可持續發展的障礙。
很多元老級人物喜歡倚老賣老，擺著一副老資格的樣子，對新來的上司不服，排擠，對公司的任何變革都反對，相互推諉扯皮，尤其在跨部門協同中，更是難以執行到位。過去那些勤勤懇懇的老員工，變成了官僚作風明顯，缺少積極主動的工作態度，變得保守，變得什么都是等靠要，造成了許多應該立刻去做的事情沒有落實到位，害怕出錯，更害怕承擔責任。為什么會出現這種情況?
很大一部分原因，是老員工們自身在長期的工作習慣中形成了局限性，靠經驗主義辦事，形成了思維定勢，只管自己的事情，對其他部門的合作協同敷衍了事，再加上年齡的增長，一切都求穩，導致這些老員工缺少動力、缺少激情，產生了思維觀念和知識的老化，結果績效可想而知。公司如果存在一些這樣的人物，勢必影響公司的執行力，影響公司的成果。面對這些忠心耿耿的老員工，你該如何應對呢?
基本原則一：提升內部業務人員 招聘外部專業人員
這一條看似和老員工問題沒有多大關系，其實關系很大。很多成長型企業的問題是企業發展了，應該在很多專業(例如人事，會計，研發)領域補強自己，但卻還是習慣性地在只在業務領域發力;如果業務上受阻了，就認為是老員工有問題，總覺得招到能力強的新員工發展問題就能解決。其實是企業成長中遇到了新瓶頸，需要吸納專業人員加以解決。但老員工的工作慣性讓新來的專業人員很難融入，新老矛盾讓老板以為解決問題唯一的辦法就是放棄老員工。其實這個問題的解決不是放棄老員工，而是想辦法讓新老員工融合�？空衅竿獠康臉I務高手解決自己解決不了的問題是不現實的。企業需要更專業的新員工，但企業也需要是過去業務支柱的老員工，企業要面對和解決的新問題就是如何讓新老融合，而不是用新員工替代老員工。
基本原則二：“老”有所為 新有所“用”
企業的經營者和管理者往往希望每個員工都保持工作熱情甚至是激情，但這是一個違背人性的期望。隨著年齡的增長激情肯定會退化，但員工的工作經驗和對企業的忠誠度會增長。企業的經營者和管理者應該順應這個自然規律，想辦法用老員工的忠誠和經驗為公司的成長服務，而不是要求老員工像原來一樣投入。德高者權重，越在上面，信任和道德就越重要，能力就越不重要。企業的經營者和管理者要做的是幫助有德的老員工學會管理，學會領導，學會駕馭新員工的激情和創新。
基本原則三：幫助老員工持續成長。
老員工今天的問題，通常是企業的經營者和管理者沒能及時加以培養造成的，不是老員工本身不行。應該在公司內營造學習成長的氛圍，盡早為每一個老員工設計成長的路徑�？尚械霓k法：
系統培訓：給每位老員工安排適合他的系統培訓，讓其盡量通過不斷學習來適應公司未來發展的需要。
變崗調位：給老員工調整崗位，讓其從事新工作，通常也能激活新的熱情。
增進學習：對中高層的老員工盡量多派出學習，甚至是派出國學習，讓他像老板一樣多見世面。
如果公司有這樣的措施，大部分老員工的問題都是可以解決的。系統地幫助老員工持續成長，也會讓新員工安心工作，因為新員工將來也肯定會變成老員工。
基本原則四：放棄不能跟隨企業成長的老員工
有一些老員工因為各種各樣的原因無法跟隨企業發展而發展。通常這些老員工沒有成長的愿望，不愿意參加培訓，不愿意調整崗位，不愿意與時俱進。通常這樣的老員工倚老賣老，認為自己是公司的功臣，覺得公司沒有自己就無法生存。這些老員工對任何新事情都抱消極態度，并且影響周圍的員工。對這樣的人企業的經營者和管理者一定不能姑息，要堅決地把他們請出公司，但要盡量大度地處理，讓他們得到和過去對公司貢獻相對應的合情合理的補償。對這樣的老員工，老板不應該有心魔，不應該害怕這樣做會給企業帶來多大的影響，因為企業有一定年齡和規模之后，沒有一個人會重要得不可替代。
通用電器公司前總裁韋爾奇對公司員工做了ABC三種分類，A類是20%最優秀的員工，B類是70%一般的員工，C類是10%比較差的人，需要淘汰掉的人。他常說，我不會把時間花在那10%的人身上，而是花在如何把70%的人變成20%中的一員，如何讓這20%的人變得更優秀。
因為有了這樣的分類法，使得通用公司的每一個員工都充滿了危機感。C類的員工盡力向B類靠近，以免被淘汰;B類的員工全力付出向A類靠近。公司的整體氛圍總是積極向上的，整個公司充滿活力，從而具備了強大的執行力，在市場上當然也就有了強勁的競爭力。
有危機并不可怕，沒有危機才是可怕的，而沒有危機意識更是可怕的。有了危機意識，才能迫使這些老員工進化。