人力資源管理工作直接影響整個企業的經營狀況。這種影響可能是有利的，也可能是不利的，具體效果如何，取決于人力資源的具體政策、體制設計和貫徹實施。在很多情況下，人力資源實際上處于未充分利用的狀態，其表現就是員工的工作效率往往低于其潛在的能力。
對于廣大的中小型企業來說，如何實現科學用人，挖掘?如何通過改進員工的職責、技能和動機來調動員工的積極性和提高工作效率?拿什么來拯救?
李玉萍：現代企業的競爭說到底是資源的競爭，而人力資源是企業惟一可以被無限放大的資源，因而人力資源的有效利用對企業發展的重要性不言而喻。企業如何有效地吸引、留住人才，使企業保持強勁的生命力，為員工提供價值，是人力資源部門的工作，更應該為企業高層決策者所關注——將企業的戰略發展與人力資源發展戰略有效地整合。
舉一個比較典型的例子：曾經輝煌的巨人集團在倒下后，身為“中國第一負翁”的史玉柱依靠著一批忠誠于企業的員工，從一個小城市起步，通過運作單一品牌的“腦白金”，創造了“東山再起”的奇跡。史玉柱總結的經驗就是自己培養人。他說，從創業到現在，走的人也非常多，走的人中間有優秀的，但留下的人中優秀分子更多……。當然現在能干的人到外面找也能找出來，但能干、人品又好就難找了，而且很難有那種默契，后者是靠多年磨合獲得的，我們的團隊有些都配合了十幾年了。 我的團隊主要靠自己培養，我覺得一棵參天大樹，必須有深扎在地下的根，這種樹是最不怕大風的……“聯想集團掌舵人柳傳志在總結投資決策時認為：發展前景、相應人才、管理能力是企業能否在某一個行業進行投資的三個關鍵。
因而，“人”不僅僅是資源，更是企業發展壯大的無形資本。
人力資源管理包括六大板塊，哪一塊對中小企業尤其重要?
李玉萍：人力資源管理體系通常而言，包括六大模塊，用簡單的語言概括就是“選、用、育、留、激”。從人是成本-資源-資本，這是對“人”認識上的改變。人本身是復雜的，因而人力資源管理比企業的其他資源和資本更復雜。因而，簡單說人力資源管理中哪個模塊重要都是不合適的。最關鍵的是企業首先要有人力資源管理的意識。
企業在用人方面哪塊容易出現誤區。
李玉萍：人們常說“有什么樣的老板就有什么樣的文化”，同樣，什么樣的老板決定了什么樣的人力資源現狀。
韋爾奇被企業界推崇為世界第一CEO，他不但發現人才有著獨特的視角，其所提倡的GE的四個E模式，活力曲線，以及“我們造就了了不起的人，然爾由他們造就了了不起的產品……”觀點，足以說明他對人力資源工作的重視，而不是交給人力資源經理去做就足夠了。在CEO、CFO的盛行的今天，“CLO”也受到越來越多的企業青睞。CLO的意思是首席學習長官，其職責是在公司內部營造學習文化，為員工能力做決策參考，是企業領導的培訓師，也是知識經紀人。
在中國，相當多的中小企業面臨生存與發展的問題，在企業經營中往往是“管頭管不了腳”，“重視人才、尊重人才”多數被掛在口頭，只是被用來做宣傳之用，沒有切實的機制。即使時髦地將人事行政改為人力資源部，也并不代表企業對人力資源的重視。因而，人事部即所謂“雜務部”也不足為奇了。當然，中國民營企業也在逐漸蘇醒意識。
目前，許多企業當中的人力資源部，其前身就是人事行政部——僅僅是換了塊“牌子”而已，而人和職責卻沒有太大的變化，因而，與其說是人力資源部的尷尬倒不如說是人事行政部門的。尷尬的原因有以下幾點：1、企業老板的意識決定。在許多企業老板的意識當中，人事行政部門向來是一個“花錢不賺錢的部門”，企業中大量瑣碎、事務性的工作理所當然地應該交給他們處理�！半s務部”的美名也由此而來。
2、自身的定位、角色扮演不清晰：在人們的心目當中，人事行政部只是“文件的作業者”、“規章制度的衛道士”或“雜務處理站”，甚至有的還被認為是企業老板的“線人”，“傳話筒”，扮演了不光彩的角色。雖然，人事經理每天都在制定規章制度和工作職責，但只有自己的職責最不清楚。
3、人事經理的自身素質有待于提高。有些人事經理，由于長期的工作環境，便安于現狀者，忽視了對其他業務的學習。更有一些人事經理將自身的核心業務放在“察言觀色、討好老板”上，不追求真才實干卻善于逢迎，面目令人可憎。
面對這些誤區，企業應該如何做好自身的人力資源規劃?
李玉萍：實施人力資源戰略的關鍵在于建立涵蓋人力資源各要素有效的管理和協調機制，具體包括：
1.重實績的人力資源甄選機制人才市場的運作規律是用人單位與求職者通過雙向選擇實現人力資源的優化配置;在企業內部，企業和員工以"共同利益"為紐帶，為使"共同利益"極大化，企業與員工也在嘗試雙向選擇，因此，有必要創造一種良好的競爭機制，有利于人才的脫穎而出和優化組合，以建立企業結構合理、素質優良的人才群體。
2.施適量淘汰的人力資源競爭機制在企業中，人的發展是需要壓力的。這種壓力包括競爭的壓力和目標責任壓力。競爭使人面臨挑戰、有危機感，從而使人產生一種拼搏向上的力量，而目標責任制在于使人們有明確的奮斗方向和承擔的責任，迫使人們努力去履行自己的職責。推行動態人事管理體系，實施嚴格的科學的考評制度，使人人都有壓力，可將企業承受的巨大市場壓力無泄壓的分解到每個員工身上變成動力，從而激活員工。
3.利益共同體的協作機制企業與員工共享愿景、共同參與、共同發展、共同分享的"利益共同體"至少在以下幾個方面可以體現"以人為本"的觀念：
(1)使員工成為企業實實在在的主人。員工持股從本質上承認了勞動力、智力也是資本。同時也從根本上避免了人才流失，凝聚了人心，形成了一支富有團隊精神的隊伍。
(2)使人才得到了應有的尊重，使知識能創造財富。
4."工作-學習"的創新機制未來的世界屬于不斷創新的人。為了避免把"錯事做得很正確"，應不斷的工作-學習工作，"終生學習"將伴隨員工的整個職業生涯。建立學習型管理團隊及組織是十分必要的。
5. 全員責任環境影響機制員工不負責任，一個企業就會危險;企業不負責任，一個社會也就危險了。"承擔責任是光榮"的，只有這一思想深入人心，我們的企業，我們的社會，就會有希望。
全員責任環境的造就，不僅僅是一個責任是否明確的問題，關鍵在于在整個企業營造一種全員敢于、愿意負責任的文化氛圍。
6. 依靠規范制度的約束機制沒有規矩，不成方圓。任何一個企業的成功，在某種意義上都可以說是得益于嚴格的管理制度。
一般來說，嚴格的規范、制度包含制度規范和倫理道德規范兩種。前者是企業的法規，是一種有形的強制約束，而后者主要是自我約束和社會輿論約束，則是一種無形的約束。當人們的思想境界得到進一步提高時，約束則將轉化為自覺的行為。
7. 以績效為依據的薪酬分配機制憑競爭上崗，靠貢獻取報酬，目前已成為大部分企業進行人力資源開發與管理的共識。靠貢獻取報酬，實際上就是以員工在實際工作中的工作績效，作為領取必得的工資報酬的依據。這是充分調動員工積極性的動力本源所在，也是"按勞分配和按生產要素"進行工資分配的具體體現。
在企業中實施以"績效考核"為依據的薪酬分配機制，是市場經濟條件下，充分開發員工潛力的一個基本杠桿。
8. 社會化完善的保障機制建立完善的社會化保障機制，企業能輕裝上陣，迎戰市場競爭。社會化的社會保障機制主要指法律的保護和社會保障體系的保證。前者主要是保證人的基本權力、利益、名譽、人格等不受侵害，而后者則是保證人的基本生活。此外的企業福利制度，則是作為一種激勵和增強企業凝聚力的手段。
新春以來，哪類企業離職率高?原因何在?(淺析這幾類企業近幾年人員流動趨勢。)
李玉萍：生產型、服務型企業流動率相對較高，但是知識密集型的企業人員流動率也逐步升高。
高離職率一般發生在哪些時間段?
李玉萍：對于生產一線的員工而言，春節前是離職的高峰期;對于非生產一線的職員來講，每年的3月是離職高峰期。
對于離職率高的行業而言，普遍原因是什么?
李玉萍：相對其他行業而言，服務性行業是流動率比較高的。普遍原因是員工心態不穩定，主要原因是由于以下三個原因造成：第一、 工作時間不定;第二、 薪資標準不定;3. 工作職務不定。
盡管服務行業高離職率不是普遍現象，但從中可以分析總結出高離職率的原因所在—員工缺乏“安全感”(安全感來自自我認知、對未來的期望以及外界環境的影響)。
面對高離職率，企業如何應對?
李玉萍：廣東有很多外地員工，這些來打工的一線員工優點是能吃苦耐勞，平日里很少請假，出勤率高。缺點是工齡短，工作到23歲左右就要辭職回家結婚生子。
每年春節前后，這些一線員工請假/曠工/辭職率高，因而給企業生產造成混亂。主要原因是出來打工一年的外地員工們想家心切，而企業所給于的假期又不能讓員工滿意。所以情緒化的員工選擇了離職。
這是發生在某個企業的真實事件，1月15日，正當B企業老板在為員工們聯系如何提前春節15天前從票物處給員工們購買放假車票和包車事宜的時候，下午1：00鐘， 110多名員工集體辭職。原因很簡單：公司年假時間太短。要求公司提前放假，延長假期。協商未果，集體辭職。當時B企業與客戶簽訂的定單交貨的時間迫在眉睫，員工提出的休假時間明顯無法完成定單，如果不能及時交貨，就會給客戶造成極大損失。做企業的人都知道：那是在要自己企業的命!
辭職的起因源于企業某位主管一句帶有貶義的話，激怒了在場的某些人，從而導致本來就急于回家過年的110名來自的員工罷工，使企業的生產幾乎處于坍塌狀態。
對于一線員工，企業平時就應該做好以下工作，而不是“臨時抱佛腳”：第一、 建立企業與員工溝通的橋梁，建立員工和企業的感情。如很多企業都設有工會，但多數企業的工會都是有其名無其實，形同虛設。
第二、 從生活細節上關心這些員工。
第三、 文化建設是一項長期工程，盡管短期內不能見功效，但是長久堅持，可以建立企業堅實的基礎
高離職率對中小企業有著怎樣的影響?
李玉萍：高離職率對中小企業的影響具體來講有以下幾個方面;第一、企業管理成本增加。如招聘及培訓新的員工，員工內部之間調整，新工作熟悉等等都需要時間和人力付出。
第二、企業品質和服務因為人員變動，存在某種程度的不連續性。因而出現服務和產品品質不好，對企業品牌有一定影響。
第三、技術和商業機密泄密的幾率提高。
因而企業因為高離職率給企業帶來的危害是極大的。
舉例說明有什么的解決辦法?
李玉萍：對于高離職率，應該三管齊下：
第一、從管理機制上應對。薪酬是企業補償員工和激勵員工最根本的方式，因而應該從人力資源管理的角度不斷提供具有市場競爭力的薪酬。同時，在管理制度方面，應該與時俱進，注重運用現代人力資源管理理念，不斷建立健全人力資源管理制度，而非一成不變的“管人方式”
第二、提供職位晉升的空間和事業發展的機會。每個人都希望“事業有成，生活幸�！�。因而，企業應從人性的基本需求著眼，不斷為企業的不同崗位提供職位晉升和事業發展的機會，讓員工充滿信心和期望。
第三、用文化留人。企業愿景和價值觀，雖然表面有點虛，但卻是企業運行之道，成功之道。成功的企業一定有著成功的企業文化。企業通過文化價值凝聚和吸引員工，讓員工從心理上認同企業。