有這樣一則故事：小區里的一群孩子每聚到一起，總是熱鬧非凡，吵聲震天，使一位需要休息的老人大受其苦。老人沒有像其他居民那樣生氣地教訓孩子們一通，因為這會使孩子們更覺得好玩，更刺激興奮。他先是每次給孩子們每人1元錢，之后的一周里有同樣的獎勵，等到孩子們吵鬧的理由完全被吸引到金錢獎勵上后，他突然不再給了，孩子們感覺本應得到的獎賞突然被剝奪了，于是便不再來吵鬧，小區恢復了安靜。
顯然，用物質獎勵的方法使孩子們由出于興趣的玩鬧轉變為出于物質獎勵的玩鬧后，“認知失調”心理使物質激勵的效果“大打折扣”。因此，企業要想阻止員工的某種行為，最好的方法是“物質化”其行為。而要想鼓勵員工的某種行為，最好的方法則是將員工的行為“”，“精神化”才是塑造的魔方。
員工行為“精神化”的魔力
“精神化”是指將員工引向出于自己的精神意志及自身本能才產生某種行為的方向，使員工產生內在工作動力，如讓教師產生“厚德博學、育人利國”的工作動機，使編輯產生“慧人心靈、啟迪大眾”的崇高使命感，讓醫藥工作者以“救人于危難”為己任“精神化”員工行為的魔力在于：
1.能解決物質激勵時員工“認知失調”產生的“激勵效果打折”問題
若員工的某種行為本來有充分的內在理由(如興趣、價值觀的支持)，此時員工對自己的行為及其理由是協調的。但如果以具有更大吸引力的外在刺激——物質獎懲，給員工增加額外的、更為明顯的理由，那么員工對自己行為的解釋會轉向外部的物質動機，激勵效果當然就會打折。
2.使員工與企業形成親密的“心理契約”關系，產生“自我實現”這種具備無窮力量的工作動機
《水滸傳》中宋江與晁蓋對梁山好漢的激勵方式顯然不同，最典型的是在眾豪杰的歡迎會上，晁蓋端起酒碗與眾兄弟說道：“弟兄們以后跟著我在梁山定會大口吃肉，大口喝酒的”，宋江卻在旁提醒道：“除暴安良、匡扶天下蒼生是我等的使命，我等應樹起‘替天行道’的大旗。”
顯然，晁蓋倡導的物質享受不是梁山好漢上山的根本目的，更多的人懷揣著“濟世”的崇高理想，在當時的朝廷統治下只是懷才不遇、迫不得己，每個人都想“實現自我價值”;而宋江的“精神追求”主張則更符合團隊成員的心底愿望，組織理念與個人追求的一致使成員與組織拉近彼此的心理距離，形成緊密的“心理契約”關系。于是“替天行道”便成為梁山的思想路線和行動綱領，各路英雄好漢紛紛涌來，他們仿佛在一夜之間找到了人生的價值，具有不同生活經歷、嚴重個人英雄主義情結的梁山好漢，由一個“搶劫團伙”凝聚成為一支“正義之師”。
3.能照亮“物化”不到的角落，解決員工“周邊績效”的問題
“周邊績效”是員工額外的付出，產生的動機為員工的自我實現及對組織的認可，無法計入績效考核，難以產生物質回報，是“物化”不到的角落。員工的這種組織“公民”行為是企業期望的，但由于其動機的自發性，績效考核這種外部動機激勵法無能為力，精神激勵法才能奏效。
員工行為“精神化”要建立在一定基礎之上
強調員工行為的“精神化”，并不是排斥或否定物質激勵法，而是提醒企業：引導員工的行為不能只用簡單的物質獎懲，還要注重精神塑造。因此，員工行為“精神化”也不是單一使用的。
馬斯洛的需要層次理論指出，人們對物質的需求屬于最低級的生理需要，它不能缺少，但不是人的終極追求，難以使人產生可持續的工作動機。因此，企業在實踐中，應強調員工精神方面的終極追求，如實現個人理想、承擔社會責任，同時還要保障員工的生理安全，力爭提高員工的收入且分配公平合理。
華為《基本法》中既強調“愛祖國、愛人民、客戶第一、創新、敬業”的精神追求，也同樣強調建立“不讓雷鋒、奉獻者吃虧”的利益分配機制。精神追求不抹殺物質利益，物質追求不代表人們的終極追求——承擔客戶、社會、國家責任的精神支柱。
企業精神文化的高度與廣度，可以使員工統一個人、企業、行業、國家的利益，甚至以整個人類社會的利益及科技的進步為目標追求。只有這種精神的境界才能持續地引導員工的行為，員工才不會誤入歧途，企業也不會自相矛盾。
如何引導員工行為的“精神化”
1.深挖企業文化內涵，引導員工崇高的追求和信仰
企業與員工在利益分配上雖然有分歧，但人格化的企業所追求的文化精神與員工可以取得一致�！痘鶚I長青》中倡導企業圍繞核心價值形成教派般的文化，強化員工虔誠信仰的一種長盛不衰的核心理念，缺少信念的企業難以吸引有能力、有良知的員工。
著名制藥企業默克公司以“挽救和改善生命”為核心價值，曾開發并無償捐贈美迪善這種藥給欠發達國家，以治療上百萬人感染的“河盲癥”。此行動雖不能產生太大的投資回報，卻鼓舞了科研人員的士氣——我們是以戰勝疾病和救助人類為使命的群體，這種崇高的價值觀的形成使員工的科研工作不再局限于個人或物質目的，持續有效地激勵著員工的工作熱情。
2.抓住企業員工的典型事跡，宣傳、弘揚其中的企業文化精神
企業文化是一種無形的力量，提煉出一句口號不代表企業文化的形成，深入人心的企業文化需要持續地踐行，需要與有形的宣傳和激勵措施結合起來。
阿里巴巴倡導員工以實現“天下沒有難做的生意”為己任，為中小企業的溝通、生意往來提供服務平臺。其領導人馬云不懂IT技術，卻精于武俠文化，善于宣傳典型人物和事跡。
阿里員工有一段時間曾提出生產產品的觀念是“五年以后收錢，今天搞得復雜一點，以后再簡單一些就可以收錢了”。有一次在公司會上有人提出：各位，我們的使命是“讓天下沒有難做的生意”，現在這樣只是讓生意越做越難。馬云等幾位高層聽后馬上就改，提出“只要客戶越用越舒服、簡單，就要堅定執行”，并在阿里大學、員工培訓各平臺上宣傳這個倡導以客戶為主的事例;此外，阿里還通過“魔豆寶寶小屋”愛心工程，獎勵其員工吳菊萍2011年7月2日徒手勇接墜樓兒童的行為，來倡導員工承擔社會責任，這與企業“社會人”所承擔的社會責任是一致的。《基業長青》中提到“讓你與眾不同的不是你的信仰，而是你相信的程度”，這種“程度”便是企業踐行企業文化的方式及深度。
3.保障但不強調物質激勵，強調但不單一使用精神激勵
子日：道之以政，齊之以刑，民免而無恥;道之以德，齊之以禮，有恥且格。
道德文化是比法制更高一個層面的要求，是進行管理的根本。
赫茨伯格的“雙因素理論”中明確指出，物質激勵只能滿足人們的基本需要，使員工不會產生“不滿”情緒，但絕不會使員工持續地產生“滿意感”而努力工作;員工工作中能體現人的精神追求才能有效、持久地激勵員工，員工也會自覺恪守企業制度，與企業形成心理契約。因此，物質、精神激勵二者缺一不可，但要注意二者的功能：以物質為保障，以精神為主導。