挖掘員工內在的潛力，引導員工從個人學習邁向共同成長，通過大家的共同交流，讓個人的價值觀融合于組織的價值體系中，以分析力、成就力以及關系力三項指標遴選人才，以績效卡、即時貼等靈活方式激勵人才，在選人用人方面頗有高招。
殼牌中國集團的人力資源總監溫大偉認為，之所以殼牌的全球人才觀在中國沒遇到過什么“水土不服”的問題，是因為殼牌針對每個國家、每個市場評估之后，才確定需要什么技能的人才。而且在中國我們擁有95%的本土員工，所以會針對中國及時做出反應和調整。
看問題要能升空，要能落地殼牌一般并不強調員工有什么樣的學位或者專業，因為殼牌相信一個人的內在能力。所以殼牌不介意員工的背景，在殼牌看來，不同背景下碰撞出來的火花會更大一點， 更亮一點。殼牌招聘員工時，看的是一個人本質性的能力，而不是拘泥于他曾經做過什么職業，或者學過什么專業。
不過，這并不意味著殼牌不在意員工的學歷及專業背景。殼牌更愿意說，他們在乎員工的學歷，但這只是1/3的因素。 殼牌在招聘員工時，是以“發現未來的管理者”的態度，從分析能力、成就力以及 關系力這三個指標來衡量候選人。
首先，分析能力如何，要看是不是能夠舉一反三，高瞻遠矚;能不能從各種紛繁信息中抓住最重要的，并獲取有用信息，得出結論，等等。很多人有誤解，認為腦子聰明、IQ高，分析能力就強。許多技術專才IQ非常高，但不一定有出色的綜合分析能力。殼牌喜歡從應對問題的機動性來看應聘者。其實，殼牌希望員工像直升機，既能升空，從高處、宏觀的角度考察全局，也能落地，在具體、微觀的層面分析和處理問題。
其次，成就力是指員工的意志狀態。殼牌需要這樣的人，即他要去做有意義的事情，喜歡挑戰，甚至聽到“挑戰”這兩個字會滿懷激情。殼牌認為，成就力是一個人事業追求的前提，首先要有愿望成就一番事業，然后取決于個體的成就能力。換句話說，一個人的成就力表現在是否清楚自己的目標，是否能一步步有的放矢地去實現目標;而在實現目標的過程中又能否在大家爭論不休的時候站出來說這個意見是最好的，并能夠說 服大家接受自己的論點。
最后是關系力。殼牌堅持這樣的理念：我們的工作是由團隊完成的，團隊伙伴的成功成就你的成功。而關系力不單純指與人如何相處，更在于能不能與人產生1+1>2的效果。殼牌的關系力是指你是不是尊重他人，理解他人;在與人溝通時是不是能有效地傾聽對方，并把自己的意見說出來;意見不一致時是不是能取得共識;能不能延伸自己的職責，不是越權，而是提供善意和建設性的合作與幫助。
殼牌的工作方式也體現出差異創造價值的理念。每個項目組的組合，都會用心考慮成員是否包含了不同的思維方式、工作方法甚至不同的成長背景。殼牌不但鼓勵員工發揮個性，而且充分調動其積極性。例如，在跨部門會議時，專門由一位員工擔任“會議推動人”，除了會議記錄，他最主要的職責是在與會人員的想法一致時負責“挑釁”： 沒有新的想法了嗎?
激勵并引導個人發展計劃在殼牌人力資源的運作中，績效評估占據非常重要的位置。績效評估主要包括工作表現和個人能力增長。而且，經理會聽取員工個人的愿望，對未來發展有何要求，然后一起協商在下一年他應該怎樣表現，包括能力目標和業務發展目標的增長趨勢。這種個人績效卡完全將自我發展規劃歸屬到公司的發展之中。
殼牌績效評估的特點在于多元化和包容性，會考慮到個人的獨特貢獻。而且獨特的個人發展計劃每年由員工與直接上級甚至更高的上級共同討論確定。
至于個人計劃所包含的元素，首先是根據自身的職位確定個體要做出什么樣的貢獻 才能達到團隊目標;第二部分，員工會列出個人希望獲得哪方面的進步;第三部分是行動要點，列出實現個體發展的具體步驟。
在殼牌，每一個員工都有一個績效卡，卡上有很多項目。每年兩次，員工本人及其直接上級都需要在各個項目中填上評分。而在主管和經理們的績效卡上，有一個特別項目用于考核該經理對下屬能力的培養。下屬是否有發展，發展速度有多快，這些都是考核指標。也就是說，下屬員工得不到應有的發展將是主管和經理們的過錯。
很好地制定個人發展計劃之后，完成得如何，也是決定獎勵和晉升的依據之一。
交流與學習中國員工大多性格不外露，這個特點在員工大會上討論敏感問題時尤其明顯。殼牌中國公司就想出了一個辦法：將黃色的即時貼發給每個人一張，讓眾人將各自對這一問題的看法寫在紙條上，不用署名，最后集中收回，主持人再張貼在白板上，念出大家關心的問題來。這種方式已經證明對鼓勵本地員工參與是很有效的。漸漸地，中國員工已經開始很積極地表達自己的看法了。
如何讓員工不斷地學習?殼牌總是告訴員工，教育背景雖然重要，但世界變化很快，一個人即使有高學位，但如果不學習，五年之后他的知識會落后。終身學習是每個人的義務。
殼牌的員工有各種各樣的機會和他們在世界各地的同事交流，在殼牌遍布全球的網絡中大展身手。目前已經有30多位殼牌中國員工在海外工作。殼牌雖然沒有自己的商學院，但擁有網上的“殼牌大學”。
殼牌中國設有油品零售業務學院等培訓中心，還有全職負責培訓的經理，來確保所有員工以合理的頻率接受培訓。同時，還會根據業務發展需要，進行“面向未來”的培訓。
如何幫助落后員工?由于殼牌制定的個人發展計劃與員工自身密切相關，所以通過上級指導，大部分員工都會認真完成計劃，解聘的情況極少發生。不過，溫大偉也承認自己處理過這種情況：“我們會盡力從員工的角度出發，先了解為什么會這樣，我們能否幫助他解決困難。我們還可以像朋友一樣，幫助他分析自身，以個人經驗替他設身處地考慮，什么樣風格的公司可能會更適合他?”
綜述有人把中國企業的轉型形象地比喻為一次“舞龍”，其大概意思是說，組織的變革往往是由領導層發起的，也就是說組織的決策者本身有變革的愿望，然后一到了龍尾(也就是到基層的每位員工身上)，這項變革開展起來似乎卻是非常地困難。當組織面對日益惡劣的外部競爭環境的時候，組織無法抵御外部帶來的沖擊，經常會使內部機能遭遇到重大創傷。如果內部機能比較健全的話，可能通過一段時間的自我修復，還能實現傷口“愈合”，如果組織的內部結構功能本身就傷痕累累的話，當遇到外部沖擊時可能就會徹底崩盤。
在當前的組織中還存在著這樣一個現象：當組織內部人力資源體系出現問題后，組織的管理者通常采用的手段就是出現問題以后，找到解決問題的辦法，長此下去，就陷入了發現問題、解決問題的怪圈;還有一種情況，當一個組織出現人員上的缺失后，管理者往往把焦點集中在人力資源經理身上，認為他(她)沒有招到好的人才，而員工與人力資源經理經常也處于一種對抗的狀態，因為員工認為，人力資源經理在制定任何政策和制度時并沒有從員工的角度出發，體現的都是決策者的意識，而一旦招到了好的員工，最終的功勞也是記在部門經理的身上，與人力資源經理毫無關聯。從而使人力資源經理經常處于一種“姥姥不疼，舅舅不愛”的尷尬境地。
當龐大臃腫的組織機構無法適應組織的轉型時，該如何去實現組織的變革?如何從組織的整個系統去看待組織發展可能面臨的挑戰?如何讓人力資源經理的工作在體現領導力本身的同時，還變得暢通和有人緣?也許，每個人都有自己的看法，但通過著名企業的成功案例，也許能夠讓我們從中厘清或者找到某些與組織相契合的游戲規則。