一個人殺人多過救人的醫生，一個犯罪多過破案的警探，一個把學生越教越笨的教師……你怎么看這種現象?假如你發現了這些反�，F象，與其說是例外不如事淺規則，其實大多數醫生、警探、教師都是這樣的，那你又將作何感想呢?你一定會義憤填膺，呼吁進行變革!
既然如此，那么，當你手上的數據告訴你大多數不是在點燃員工中心熱情的火焰，反而是在掐滅它們時，你又為什么無動于衷了呢?當我們的管理體制不但沒有鼓勵員工去取得杰出成就，反而屢屢是他們受挫，我們為什么不生氣呢?5名員工當中只有一人真正“投入”與他們的工作之中、原以為自己的雇主“竭盡全力”。10個人洞中差不多有4個人在大部分時間里——或者完全——“心不在焉”。這些數據為已——“習以為常”的管理行為敲響了警鐘。
對大部分經理人來說，和投入度都排不上第一、第二甚至第三號議題，對此我們難道不應該感到羞愧嗎?又怎樣解釋這種現象呢?我覺得有三種可能。
1、 忽視�；蛟S經理們沒有意識到大部分員工在工作中都受到情緒的左右。或許他們本身就缺乏足夠的情商，未能認識到底層的不滿情緒影響到了大部分員工，但是我覺得這種可能性不大。任何看過Dilbert連載漫畫的人，都心知肚明：在大型組織中，玩世不恭和消極怠工是通病。
2、 不關心。經理們知道許多員工在工作中無精打采，但就是覺得無所謂，或者因為早已習慣于麻木不仁的企業文化，對這種現象已然失去了感覺，又或者是因為他們不認為從財務的角度而言敬業者投入有什么重要性——有當然最好，沒有也不是不能過日子。很多經理人至今還沒有弄清楚敬業與財務成功之間的關聯。員工投入程度高的公司與不高的公司相比，收入增長率和利潤率都要更高——而且享受工作與盈利能力之間的關聯度隨著時間的推移還會與日俱增。
3、 沒能力。有可能經理們對員工敬業度是很重視的，但卻想不出來辦法來蓋上現狀。畢竟，很多工作本身是很乏味的。零售業營業員、工廠工人、電話迎接匯總新的工作人員、行政助理——在工作中他們當然不會起勁，會起勁才怪。經理們覺得自己就好比獄長，哪一天犯人突然全體洋溢著幸福感，它們一定會嚇一跳的。
在近日商界，并非最大的才是盈利的，而是必須做到最具特色、最與眾不同。在知識上瓶花的世界里，能夠生產出非標準化知識的公司將獲得回報。在這個世界里，除了資本利潤里之外，成功是按照每人員工平均創造的利潤額來衡量的，正如你會料想到的，蘋果公司的人均利潤和凈固定資產利潤率都要比競爭對手高得多。
你的公司在相應的生態環境中處于什么位置并不重要，縱向或橫向整合程度也不那么重要，重要的是顧客感知價值(customer perceived value)的份額，以及創造該價值所耗費的成本：差異化的程度越高，分享到的行業利潤的份額也就越大。
顧客每天早上醒來就會問“有啥新東西、不一樣的東西、神奇的東西?在這樣一個世界里，你的成功取決于你釋放員工的主動性、創造性和激情的能力。只有當所有人都全身心的團結在一起、投入到工作中去、以公司使命為自己的奮斗目標時，這才能成為可能。
能力的六個層次
在我的專著《人在工作中的能力層次》當中，我指出能力分為六個層次：
第1層：服從。聽指揮服從命令的員工每天準時上下班，遵守所有的規章制度。服從是很重要的，沒有服從，大型企業根本無法運轉。
第2層：勤奮。勤奮的員工努力工作，不完成工作絕不下班，將做出良好成績是為己任。同樣的，這也很重要。創建“贏”的組織不可能靠懶漢。
第3層：專業。這一層設計學識，個人勝任力——具備世界級技工的員工，訓練有素，求知欲強。
問題是，服從、勤奮和專業勝任力在這個世界某些地方，已經成為了幾乎不花錢就能買到的東西了(因此，美國企業把數百萬個就業崗位外包到了國外)。但“工資套利”不能作為打造長期競爭力優勢的戰略。假如服從、勤奮和專業勝任力就是你從你的員工那里所能得到的全部的東西，那你的公司就輸定了。你必須爬上更高的能力層次。
第4層：主動性。專業之上是主動性——當員工看到問題或機會出現，就立即投入行動，無需等待命令等，不受職位描述一欄的束縛，本鞥地采取積極主動的行動。
第5層：創造性。有創造性的員工渴望挑戰傳統思維，總是試圖獵取行業中的偉大創意。
第6層：激情。處于最頂端的能力是激情——這種員工將工作是做使命召喚，視作把世界變得更好的途徑。對于這些擁有“赤子之心”的員工，職業與嗜好之間的分界線，用“模糊”這個詞來形容已經算是最不夸張地了。他們把自己“獻身于”工作。其他員工做一天和尚撞一天鐘，他們卻能夠全情投入。
在今天的創意經濟中，上述六種能力中處于上層的這三種能力窗在除了最多的價值。敢做敢為、想象力、熱誠是競爭性差異化的最終根源。而事情的關鍵也在這里。人的這些高層次能力是天生的，是逼不出來的。你可以叫一個人熱情一點、創造性強一點，但不見得有用。每個人每天自主決定是否要釋放這種天賦——在大多數情況下他們選擇不是放。
縱觀歷史，經理們總是將取保員工服從于組織的目標是為首要任務——讓員工順從地、勤奮地、專業的工作。今天，我們應當將“組織第一，個人第二”口號倒過來講了。不是問我們怎樣讓員工更好的服務于組織，而是應當問：我們怎樣打造一個好的組織，讓員工將自己的杰出天賦在工作中釋放出來?經理們應當怎樣營造一種文化，激發員工做出杰出貢獻，并對釋放出激情、想象力和主動性的員工進行獎勵?在我們的創意經濟中，公司產生新的洞察并打造新的知識以強化顧客家只能有多快?為避免知識商品化的詛咒，公司必須成為游戲規則的改變者——這就要求員工積極主動、發明創造、充滿激情。最重要的能力恰恰是那些最嫩管理的能力;因此，我們就必須將重點從能力的管理轉向能力的釋放。
沒有一個領導人可以對鼓勵員工全情投入創造未來的工作挑戰熟視無睹。在工業時代和知識經濟時代，敬業投入或許是錦上添花的東西，但是如今它已經成為左右比賽勝負的全部關鍵所在。
你可能會說：我倒是想營造一個讓員工高速投入的工作環境，但這班替我打工的伙計不是在制造什么高新技術神奇產品，他們所做的就是在呼叫中心接聽電話，在酒店打掃房間，在超市收銀等等。工作本身沒什么勁，你怎能指望做事的人會很起勁呢?
你或許以為大多數人都恨自己所做的工作，然而在《韜�；輴�(Tower Watson)全球勞動者調查》當中，86%的員工表示他們熱愛或者喜歡自己的工作。那么，為什么不讓他們更投入呢?上述調研團隊的負責人Julie Gebauer 注意到，有三件事情對于員工敬業至關重要：1)員工可以學習的范圍可以進步的空間(成長機會);2)公司的聲譽，以及公司在多大程度上致力于獨樹一幟(這樣的使命保證了員工愿意努力做出貢獻);3)領導人的行為和價值觀(他們是否值得信賴，人們是否愿意追隨他們)。
這些都是管理上的問題!為員工個人創造人盡其才的空間正是經理們的職責所在——他們不能盡展才華是經理的責任。正是經理們能夠傳達了令人信服、與社會合拍的愿景，并把它變成了沖鋒的號角——沒做到這一點是經理們的責任。正是經理們示范了什么樣的價值觀是受到褒獎的——做不到這一點，經理是有責任的。每10個員工當中只有4個人認為高層管理者“真正關心員工的福祉”，“能開放、坦誠地與員工溝通”、“制定的決策與員工的價值觀是一致的”。談及改善員工的投入狀況，我們不得不承認，假如說員工不是很熱情，那不是因為工作沒勁——而是因為管理層差勁。