對于個體測評工具開發與實踐的歷史我們可以追溯到遙遠的古希臘和古代中國，經歷了漫長的人類文明發展，直到現如今我們面對著這一領域中大量的人才測評工具應該不足為奇，例如單在領導力測評的領域中，就分別存有對領導動機、領導技能與能力、領導風格、學習敏銳度等各方面的測評工具。除此之外，我們對于一些特殊的受眾如C層級領導者、業務線高管、高潛力候選人都還有特殊的測評要求，并且要考慮到他們所在的銷售、市場、財務、研發等業務部門的專業化情境。如此的多元化需求無疑提高了對目標職位和個體匹配的精確度要求，也同樣提高了HR們對于工具誤解和濫用的風險幾率。
如上所述，測評工具的使用在各個領域廣為流行，尤其是在管理型人才的選拔應用當中，更為常見的是應用在獵頭公司為客戶們所做的決策當中。同時在過去的幾年里，測評咨詢與顧問行業的盛行發展更加鞏固和促進了該領域的進步。盡管專家們還在繼續豐富著工具的多樣性，然而對于測評某一個體的哪些必要方面還是達成了某些共識，所以無論是在東西方哪種文化之中，常用的測評方法都被一致地分為了認知測驗、人格測試、多源反饋、評價中心以及情景模擬。而作為HR們的難處在于，我們清楚的知道一個中心原則即是，不存在任何一個測評方法或工具是完美無缺的，多種方法的結合使用可以提高我們對于結論得出的精確度，這在無形當中又對HR的專業素養提出了更高要求。
首先你要清楚明白業務部門的測評要求背后的驅力是什么，并且清楚從該次測評中選拔出的領導者在今后要具體主管的是哪些事項，以及結合這些事項應有的領導力概況。尤其是在過去的五年里，測評的內容逐漸轉向領導者對于在變化與復雜環境中的創新與掌控能力，對跨國公司來說“全球化競爭力”也越來越重要。了解這背后的商業情境與業務驅動是HR在選擇測評工具時首先要做的事情。
在供應商那里固然存在著一些可以支持通用領導力特質的數據資料，但是作為HR專業人員應該也必須能夠闡明清楚作為一個特殊團隊組織所需要的特殊領導特質是什么。HR的一種最錯的行為即是盲目的跑到供應商那里，問：“我們需要一個關于領導力測評的工具，你們有嗎?”記住，不要讓供應商們告訴你需要哪種類型的領導者。一名專業的HR自己應該能夠向供應商提出明確的需求，并思考如下的關于工具內容、工具的有效性和可擴展性的問題：
“我們公司屬于傳統消費器行業，但現在屬于向互聯網轉型的關鍵階段，我們公司的情況是……，需要有創新精神的領導者。我們關注‘創造性’、‘繼續學習’、‘靈活性’、‘顧客為重’、‘規劃與組織’等這些方面的領導力特質。”
“我們不僅需要運用測評工具進行個體人才的識別，還需要進行人才的盤點和領導力的發展及教練。“
“你們測評工具是基于類型論、特質論、能力論?抑或其他?其背后的理論基礎和模型是什么?是Big Five、DISC、MBTI、16PF、Maslow還是其他?“
“工具的有效性與有效期如何?在多大范圍內它是有效的?其在本土的常模有多大?是什么樣的人群?”
“這項工具能預測哪些行為?它與我們所要求的預測相符合嗎?能否預測在壓力下的行為?”
“工具所預計測量的能力水平是高級領導者需要具有的?中層管理者需要具有的?還是基層執行者需要具有的?(三種不同的領導要求)”
“該工具與其他工具所不同的測評點是什么?有哪些優勢?有哪些不能涵蓋的地方?“
“該工具所測內容是潛在具有的能力還是現時具有的能滿足該工作的能力?”
“供應商提供的是現成的還是定制的工具?是否可以調整內容或者遞送方式?”
“該工具的避謊機制是怎樣的?有效性如何?”
“測評報告的解讀是否需要額外訓練?還是可以直接解讀?業務部門自己閱讀報告的難度有多大?“
“供應商的費用計算是按人均率計算還是項目制價格?”
“供應商是否在系統生成報告的基礎上做額外的分析的服務?“
“該工具與執行顧問在類似企業或項目的成功經驗是什么?”
……
以上問題可見，找到一項所謂成功的工具需要HR們的周到思考和寶貴經驗，以及對于實際情況的靈活調整。具體所涉及到的方面有：商業與業務背景、領導力要求、應用要求、工具理論模型、適用范圍、信度效度、避謊性、有效期、報告易讀性、可分析性、定制化程度、相關經驗、價格等等。