AB分類法：
在一次和大學同學聊天的時候，我突然聊起來，考核機制對人行為影響之類的事情。我說我們公司由于短期考核機制造成了很多短期行為，對市場造成很不良的后果。我的這位同學說到，對于公司來說肯定是要短期考核的，作為個人只有在更短的時間內比別人做的更出色才能脫穎而出。我馬上意識到這可能也是公司做短期考核的初衷，我回答說但是實際情況卻恰恰相反，你知道嗎?人做出一項決策就如AB分類法，困難與簡單的，在達成同樣的結果的情況下人會趨向選擇更為簡單的選項。就拿我們公司來說，基本上都是一個促銷期一考核，春節、淡季、中秋一年三次考核，兩次下滑基本就被干掉了。這也造成我們公司經常出一些挖坑型選手，比如某某市場雖然12年完成了1個億，但可能庫存也是1個億，但從公司銷售口徑上卻是增長的，那么自然這個人就升官發財了。我說為什么我們不能給經理們多一些考核時間，一年做市場好不好，二年出成績行不行，干嘛非要壓庫存壓庫存。短期考核結果造成了短期行為，就跟我們政府花大力氣上光伏產業一樣，為什么選擇光伏產品，短平快啊，投資大產值大，還有高科技概念。
我在以前的文章曾經討論過張維迎的“好政策與壞政策”的觀點，一項政策的好壞并不以目的好壞為區分，而以結果導向為區分，如果你的政策目的是西，結果卻導向人們往東走，這就成南轅北轍了，其實這樣的政策比比皆是，原因就在于不懂得人們行為模式的AB分類法。
354模式：
我的同學又說他們公司保利地產的文化，他說他們企業是那種壓迫你成功的企業，用最少的人干最多的活，保利地產年銷售額有700多億，但全國上下只有1000名策劃人員，他在這家企業工作一個月比以前的公司做一年的事情都多。我突然想起我們一位老總誰說過的話，這叫做3個人做5個人的事情給4個人的錢，對于企業以及我們這樣的年輕人是一種雙贏。我突然意識到我們目前事業部處于的困難情況。我們公司分為三個事業部，從公司角度來說，A事業部是戰略品牌，起到突破的作用。B事業部是中低端，實行多產品運營。A事業部集合公司最干練的隊伍，以及實力最強的經銷商。在我看來我們公司倆大核心競爭力都集中在了A事業部，我們事業部的產品價位要比A事業部高，但是市場投入上又小，經銷商利潤又低，而且公司定的模式以經銷商為主，而A事業部的模式是以廠家人員為主做市場。這樣我們其實就處于一種尷尬的境地，要錢沒錢要人沒人，而且經銷商的素質還不足夠高，盈利水平也有限。聽完我同學的話，我一下子想到一個事情，那就是354模式，3個人干5個人的活掙4個人的錢。從個人角度分析，假如有機會選擇在A、B、C三個事業部工作，肯定相對市場銷量好的事業部會更有吸引力，因為在同樣的薪資水平下，干100萬掙1萬，那么相對容易的選項將會是人們的選擇。我意識到只有打破薪資水平，才能用更少的人干更多的活，重賞之下必有勇夫。
A事業部用100個人干100個億，那么每個人的業績是1億，收入是10萬C事業部如果在不加人的情況下，10個人干20個億，每個人的業績2億，按照354模式應該沒人給15萬，但是公司要求只給10萬，這就會大大影響了人們的積極性，同樣也不利于招攬人才。