引導語：作為企業的HR，當老板遇到難題與困惑時，我們如何才能讀懂？有該如何解決呢？
一、30年管理經驗的總結
在談到HR理解老板的期望，我從兩個層次的金三角來總結自己30年經營管理的經驗。
第一層次：變革金三角，由定位、戰略和能力組成。主要解決企業老板如何解決變革的挑戰。
1、定位：是有關我們想成為什么樣的企業，這需要具備對未來世界的洞察力。
2、戰略：有關采用什么方式最有效，這需要具備所在經營環境及產業的手感以及取舍的勇氣。
3、能力：有關如何將戰略落地、執行到位，需要配套的組織能力。企業定位、戰略受制于企業能力;
反過來企業戰略定位也決定著企業發展什么能力，這是個封閉式的循環，雞生蛋蛋生雞，讓經營者糾結的典型問題，但人力絕對是關鍵，決定企業戰略是否可以落地，這就產生了第二層次的金三角。
第二層次的金三角：組織能力的金三角由人才、文化和管理構成。在企業不同階段發展配套的組織能力，是企業經營管理永恒的挑戰。
1、首先是人才：我們都理解團隊是創業成功的關鍵要素，人才是企業發展的關鍵要素，也理解企業在發展過程中的不同階段需要不同能力、不同數量的人才。
2、再次是管理：包括組織架構、管理制度及相關的政策、工作流程等。
3、再次是文化：價值觀是企業文化的核心，是團結團隊、創造積極性及吸引人才最關鍵的作用，所謂“道不同不相為謀”都是常識，但也點出企業文化的重要性。能夠有效結合人才、文化及管理，是發展組織能力的關鍵，這些都與HR的職能有關。
因此，我一直認為HR是公司的關鍵職能，具有戰略的地位。在我過去的工作經歷中，不管是擔任哪家公司的一把手、HR總監，以及擔負企業大學職能的團隊，例如惠普公司商學院，一直是我核心團隊的成員。我在管理時間的分配上，與組織能力相關的事務占據最多的時間。
二、民企對HR專業能力要求
正如中國民營企業的發展，對HR專業能力的要求，也是階段性發展：
第一階段，解決HR管理制度的問題;
第二階段，解決人才需求及人才發展的問題;
第三階段，解決企業文化建設的問題;
第四階段，解決企業在人才市場品牌及見證力的問題。
我對HR部門的期望一直是圍繞這四個價值展開，但我所經歷的、接觸的企業，都認為要找到一位具備全面能力的HRD非常困難，甚至比營銷總監、生產總監、財務總監都困難。
大部分HRD都只具備第一階段的能力，而大部分的經營者都不具備HR專業的背景，企業一把手和HRD的溝通非常困難。我業余時間擔任企業顧問，其中一項任務就是擔任企業一把手和HR的翻譯官角色。
三、HRD需要的兩個能力
因此HRD的挑戰巨大，除了全面的HR專業能力外，還需要：
1、善于分解企業的分解戰略、制定配套的人力資源戰略
2、對內具有強大的溝通能力，能夠影響全公司的成員。
我想進一步探討HR在人才發展及管理模式中所扮演的角色。我在與企業家交流的過程中，可以感受到他們對人才發展成效的疑惑，不知道如何評估，不知道如何對結果具體的定性和定量。
但如果能從企業經營者的觀點來思考人才發展戰略，焦點就比較清晰。經營企業固然復雜，歸結到底，還是落在結果和過程上。結果是實際成效與計劃目標、 期望目標的差距;過程是采取的手段是否被企業認可， 是否具有創新、是否高效、是否符合社會及法律的規范等。
四、引HR如何去制定人才發展戰略
人才發展戰略應該服從企業經營者所關注的兩個要素：目標和行為。因此，HR在制定人才發展戰略以及在溝通人才發展成效時，應該關注與上面兩個要素的核心，即目標和行為。
1、首先評估企業的大目標、培養對象的部門目標以及個人目標。充分理解在完成目標的前提下，人才方面有哪些缺口，是數量的問題，還是能力的問題。能力素質模型有可取之處，但主要的問題是它是靜態和固化的，而目標是動態的，而且是跟隨戰略變化而調整。
能力素質模型職能解決與職能相關的基礎問題，不適合解決與目標相關的能力問題，而這恰巧是企業經營管理者關注的。企業人才發展戰略和資源一定要聚焦在完成相關目標的人力上和人才數量上。
2、其次是行為，特別是管理干部的行為。領導者展現其能力會通過多種途徑：例如賦予部屬具有挑戰性的目標、顯示對部屬的信任、支持部屬、激勵部屬等。我們希望領導者能夠展現諸如此類領導行為，同時他們也是睿智、有遠見、有靈感、有熱情、公正而且自信，但我們只有通過對領導者行為的觀察和體驗才能識別出這些人的特質。
當領導者成功采取這些行動并由此帶來良好的結果時，我們才會認為這些領導者是有能力的。因此知行合一很重要。HR 必須協助公司制定各級關鍵行為準則并且設計固化期望行為的體系。
看到與目標相關的成果，看到與關鍵行為準則的一致性，就是評價人才培養成效最直觀的方式。HR如果能掌握目標和行為的要素，應該更能夠體現HR在人才培養方面的貢獻以及影響力。以上是人才發展有關的看法。
五、HR管理模式的基本看法
接下來，我想提出HR管理模式有關的看法。管理模式的設計應該與企業發展的階段相關。我將企業的發展總結為四個階段：
1、創業階段。挑戰：生存。特征：人治、老板文化以及不斷的變化，由于需要不斷的調整糾偏和商業模式不確定，團隊成員不穩定是正常的。
這個階段HRD更關注在解決招聘和解聘的挑戰;彈性靈活面對各種不確定性;協助團隊成員適應老板的領導風格。
2、運作階段。挑戰：快速發展。特征：人治與法制并存，但還是以老板為中心。企業規�？焖贁U大，HRD需關注如何協助快速復制以及被證明的能力。除了持續面對招聘和解聘的壓力外，同時要逐步規范HR制度，例如薪酬、績效、員工入職體系等，讓組織在穩定中快速發展。
在這個階段，特別要關注量變引起質變的問題，由于人員數量增加，溝通成效、創業精神容易被稀釋，成員背景多元化，對管理者的要求從管事提升到管人和管心。因此HR要協助公司以有限的資源，找到合適的解決辦法。
3、組織階段。挑戰：建立組織的核心競爭力，保證企業穩定長久發展，也就是基業長青。這個階段，企業已經進入成熟期，個人的作用必須轉變為團隊的作用，由事件驅動的管理模式轉變為戰略目標及計劃驅動的管理模式。老板文化更要轉變為組織文化，人治被弱化 ，制度被強化。
此時HR總監要關注之前提到的組織能力金三角的三元素：人才、文化及管理的關系;需要具備之前提到的四個能力：行政管理、人才發展、文化建設及人才品牌建設。
4、變革階段。沒有永恒的商業模式，也沒有永恒的競爭力，只有持續變化的經營環境才是真理。例如互聯網的發展已經促動了許多產業的神經及利益;改革開放帶來很多機會，但也持續推升人力資源成本和競爭壓力;全球化提升了人才的要求和管理的難度…企業只有不斷的變革才得以生存。
這個階段，HRD要以敏銳及客觀的視角關注之前提到的變革金三角的三元素：定位、戰略及能力，協助公司推動變革。
[知識拓展]
百度HR管理秘密
01、招最好的人——什么是最好的人?
智商最高、成績最好?情商最高?都不是。
我們認為，最好的人有以下三點：
第一，跟百度崇尚的“簡單”文化匹配，這非常關鍵。
也是我們招人時考核的重點。當這個人跟公司的文化非常匹配，內部溝通成本、磨合成本就會大大降低。
第二，優秀的學習能力。
這對互聯網企業來說非常重要。企業每天面臨的市場環境、競爭對手格局都會發生天翻地覆的變化，企業使用一個人，用的不僅僅是他經驗上的優勢，更是他對未來新環境的快速認知、理解、和應對的能力。這樣，無論我們面臨的競爭對手是谷歌，還是騰訊、阿里，以及我們今天看到的嘀嘀打車，快的，還是美團、大眾點評等，我們都能夠快速地去應對。
第三，勝任本職工作和崗位要求。
我們曾經爭論過，到底是要招最好的人，還是招最合適的人?包括我們后面的職能團隊。最后我們認為，我們是要招最好的人。為什么呢?我們還是希望營造一個永遠不斷上進和自驅的組織。自驅的人，他愿意學習，而且能夠快速學習，不斷提升自我。
02、給最大的空間——百度最大的空間是技術
給最大的空間。這里所說的空間，不僅僅是舒適的辦理環境，自由上下班，更重要的是給他一種使命感、理想和技術平衡。任何一個企業，都有好的地方，也有不好的地方。
百度的最大的空間，是最前沿的核心技術。很多新入職的員工，之所以選擇百度是因為百度是技術的天堂。很多人從騰訊加入到百度，對百度最大的感受和最大的欣賞點，也在這里。當公司選擇讓技術成為最核心的競爭力的時候，產品團隊和運營團隊必然會受到影響。
阿里擅長的是運營，騰訊擅長的是產品，百度擅長的是技術，這就是公司的基因。我們說給最大的空間，我們的空間是很大，某一類人會充分利用空間成長和發揮，另一類人就會受到限制，魚與熊掌不可兼得。
03、看最后的結果
看最后的結果，百度是一個結果導向的公司，任何高績效公司都會追求結果導向，就是以結果來說話，不論資歷、年限等等，這件事情最終是不是做成了?在過去一兩年里，百度強調2+X模式的績效考核，以及人們口中的所謂的去KPI化。
為什么要這樣做呢?就是希望真正做到，以對組織的貢獻和價值來衡量員工的產出。2015年初，有些百度員工拿到了高達50個月工資的年終獎，也有10-30個月的不等。但是如果你的結果不好，那么一定不會有獎金。
百度強調的是差異化的文化，以結果來說話。
我們也曾討論過，要不要給員工提供無息的房貸?這在百度討論過很多次，最后我們不再去討論。為什么呢?當你去做一個無息的房貸時，你本質上是希望給大家制造一個普惠的福利。普惠福利是講究平均性的，每個人都有機會去享受和擁有這種機會。而在百度，我們強調的是差異化，這和我們的文化是不一樣的。通過差異化的管理方式，人才會自驅，自動脫穎而出。