導語：KPI聚焦于考核，不考慮人本原則，過于苛嚴，對于員工壓力大，容易引起反感。而OKR弱化了考核，只關注目標結果，避免了此點。以下是小編整理的KPI和OKR的異同，歡迎大家閱讀!
曲解1：OKR是全新的一個目標績效方法。
OKR(Objectives and Key ResultS目標與關鍵成果法)，不是一個完全創新。OKR實際上是目標管理法的一個表現形式，屬于理念既有、方法改良。從他的目標設置(O)，結果任務分解(KR)，過程跟蹤、反饋調整等，就是目標管理的套路，頂多算是老樹發了新芽。只是在google 應用的時候，或許有具體應用層面的創新，不得而知。
KPI和OKR都屬于目標管理的實際應用，一個硬幣的兩面(而且是很多相似處的兩面)。比如OKR的套路：定目標(O)、分解結果任務(KR)、評價考核，與KPI的績效循環路數：績效計劃、績效實施、檢查反饋、結果應用，如出一轍。OKR只是以目標代替指標、同時考核評分環節弱化淡化。但是對目標和結果仍然要量化的制定和評分。
所以KPI和OKR不是互斥關系，不是非此即彼，而是可以互補借鑒。
曲解2 :KPI只是自上而下的，而OKR是上下結合的。
說這話的，實在不知道他這是哪里來的認識。提煉KPI時，最基礎的工作，就是自上而下、自下而上的溝通，取得指標名稱和目標值的共識，才會實施。
曲解3:KPI只考核結果，不關注目標;OKR既定目標，又關注結果，目標結果導向。
這個認識，這連最起碼的績效考核規則都沒搞懂。無論是KPI還是OKR，不設置目標，依據什么來評分呢?在KPI剛面世的那陣子，正因為他的既有目標又有結果考核，吸引了大家�，F在這套說辭又被用來片面美化OKR，而成為把KPI打入冷宮的說辭。也是醉了。
曲解4：KPI聚焦于考核，不考慮人本原則，過于苛嚴，對于員工壓力大，容易引起反感。而OKR弱化了考核，只關注目標結果，避免了此點。
無論KPI，還是OKR，都是在踐行“目標管理與自我控制”的原則，但是這個都需要一個良性的企業文化土壤。
OKR的實施，弱化了結果考核，凸顯“對人正向評價，對事要求嚴格”的原則，但是這就要求員工的自我管理能力比較高，即員工普遍素養高、自覺性高，你只要定好目標責任，他就會自覺努力完成，這個是OKR生存壯大的土壤。而google ,moto等正是這類土壤。
而在一個凝聚力差、散漫成性、自私成風的公司，你用OKR，而沒有考核的壓力，那就是作死。
那么國內企業能用OKR么?這個似乎就涉及到考核模式的選擇了。其實選用KPI還是OKR，并不重要，重要的是看所處企業是否具備實施“目標管理與自我控制”原則的條件，尤其是團隊素質是否滿足“自我控制”這個條件。什么樣的土壤，要栽什么樣的樹，否則就難成材。
KPI不考慮人性么?這也是個誤解。KPI在定指標、定目標、面談、結果反饋應用等環節，無不體現了雙向溝通的民主原則。只是在很多公司，被做歪了，不關注事前的計劃和溝通，只聚焦于月底考核，只關注結果。這個是使用者的目的和水平問題，而不是KPI的問題了。從此點來說，糾結于OKR還是KPI本身就是個謬誤。兩個骨子里相同的工具，用好了，結果都一樣;不會用，結果也一樣。
談到考核模式的適應性，必須說，這是沒有一刀切標準的。在一個員工整體素質不高、企業文化苛嚴的企業，他主張“重法制、輕人本”，也是有可能成功的。比如有的民企公司喜歡用整體否決KPI(一個類似富士康的民營企業)，即在公司層面設定幾個否決KPI，只要一個沒完成，當月公司全員績效工資為零，不分部門、不分表現優劣。
這個民企的做法雖然偏暴戾，但是長期用下來，員工也接受了，企業效率也尚可，關鍵是他有這個企業文化的土壤來支持，他是可行的。但是在一個寬松高彈性的行業企業則行不通，比如google類組織。
曲解5: KPI不實用于快速變化、職責高彈性的公司。
這種想法是基于以下認知:KPI體系中的三級指標來源于組織的三層面:公司、部門、崗位，相對固定，只適用于運行平穩的組織，不適用于目標任務快速變化的組織。謬也!
科學的KPI豈是這么死板的?科學的KPI指標設計必定富于彈性，聚焦公司目標任務，并隨之實時調整的。而不僅僅是宥于部門職責、崗位說明書規定的固定職責。KPI(關鍵業績指標)這三個字母本身就表明指標的來源必須是緊扣組織最關鍵最重要的任務。持此論調者，不客氣地說: 還沒弄清KPI體系的路數呢。有其形，而無其神。
用KPI還是OKR，實在無須糾結，歸根到底，還是土壤和使用者水平的問題。在大俠風清揚手中，葦草亦可作劍擊、化腐朽為神奇。管理不必一味追求新概念，只要用的合適、用的精，都能收到好效果。