優秀的HR自是要懂得用人之道，yjbys小編為您整理了十位知名商業家的用人之道，以作參考。
1、阿里巴巴集團創始人馬云：
把錢存在員工身上
一個企業最大的財富就是員工。阿里巴巴也始終把“員工、客戶”看作公司最不能忘的兩件事。所以我才會提出把錢存在員工身上的理念。我們認為，與其把錢存在銀行，不如把錢投在員工身上，我們堅信員工不成長，企業是不會成長的。
解決員工的源動力，不論是薪酬，還是培訓晉升，核心的目的就是要不斷地激發員工源動力。而員工的源動力真正來自于：1、夢想;2、收入;3、成長;4、機會;5、認同;6、文化。做到永遠不會被“人”束縛住，不會因為“人”而僵化，也不會讓“人”滯后于戰略。
團隊的領導者應該像一個閑庭信步的守門員，所有危機和問題都能被前鋒和后衛解決掉，當然，也會有重大危機，對方突破重圍殺到球門前，這就要考驗守門員的危機應變能力。同時，作為領導如果手下的人沒有超過你，你將永遠不能升職。
唐僧是個好領導，對自己的目標非常執著;孫悟空雖然很自以為是，但是很勤奮，能力強;豬八戒雖然懶一點，但是卻擁有積極樂觀的態度;沙僧，從來都不談理想，腳踏實地的上班。這四個人合在一起，形成了中國最完美的團隊。
2、百度公司董事長李彥宏
用人從不看畢業院校
百度并不看重員工的年齡、性別、學歷、畢業院校以及工作背景。甚至有些重要崗位上的人，百度并不知道他們的畢業院校。我們在選用人才時有兩個基本遵循的標準：
有沒有能力和潛力勝任工作?一般情況下，新人不一定會順利完成工作任務。在百度新人可以犯錯，但是經過“點撥”之后，不能再犯同樣的錯誤。“一點就通”顯示出新人的能力和潛力。
認同不認同公司文化?百度致力于保持創業激情、愿意學習、富有創新的公司文化。但是有些人求穩，不愿意冒險，不愿意在高速成長的環境中工作，希望有一份穩定的工作和生活，那么這類人就不太適合百度。
每一個“百度人”進入百度后都可以自由選擇自己的發展道路。百度內部的晉升基本分為兩條道路，分別為技術職稱和管理角度。技術人員可以按照技術職稱一步一步提升，最高可以到相當于副總裁的級別。
如果更喜歡純技術，可以從技術角度發展，更擅長管理，可以從管理角度發展。舉個例子：7月1日，對于大部分大學生來說可能仍然沒有畢業，但是在百度，一名實習生已經被提升為產品經理，管理60多名員工。因為這名大學生在實習期間，表現出良好的潛力和能力。
3、小米手機創始人 雷軍
80%的時間找聰明的人
組建創業團隊時，前半年花了80%的時間找人，最后建立了小米的7人核心團隊。公司成立之后，我每天都要花費一半以上的時間招募人才，公司的前100名員工入職都是我親自見面并溝通。同時在我看來，最聰明的人才，成本是最低的。所以，我們雇了一群最聰明的人。
同時，我用人時從不設置任何KPI考核機制，優秀的人才擁有主動創造與勞動的原動力。來到小米的人，都是真正干活的人。員工想做成一件事情，所以特別有熱情。
4、京東商城創始人 劉強東
內部提拔提升滿意度
70%的高管會從內部提拔：過去幾年京東的主要高管大多由外部引入，而現在我們更愿意培養京東出身的高管。未來京東70%的高管會從內部提拔。
親自管理、調教管培生。京東選拔管培生，是要選擇那些真正能夠一輩子吃苦的人。京東對管培生候選人要做家庭背景調查，父母是普通工人或農民的，才能順利通過。這些管培生由我親自管理調教，相較于其他人會獲得更多、更快的提升機會。但這當然也會讓公司的其他員工產生不平衡的心理。未來十年，我對自己的考核目標只有一個，那就是對京東人的關注，致力于員工家庭“生活質量”的改善和員工“工作滿意度”的提升。同時，高級管理人員要將更多時間放在公司文化建設方面，確保團隊價值觀統一，而非像過去90%精力都放在業務層面。
5、新東方教育集團有限公司董事長俞敏洪
小企業不要用太強勢的人
小企業和大企業也有區分，小企業最好不要用太強勢的能人，尤其是倚重一個能人，否則很容易被攪局，使企業發展不穩;但大企業就可以用強勢的能人，因為同時用很多能人，就互相制約了。企業的用人之道，在于發揮每個人的才華，保持人才心態平衡，企業才會穩定，這樣才能把事情做大。
6、聯想控股董事長柳傳志
辦公司就是辦人
辦公司就是辦人：1、寄予希望讓其能夠忍受，考驗其忠誠;2、賽馬不相馬，有本事就拿出來溜溜;3、給予壓力讓其樂于折騰，鍛煉其能力;4、共享利益，上同一條船，捆綁命運;5、搭建平臺，給做大事的機會，讓其施展才華。
7、華為有限公司總裁任正非