1954年，德魯克在其名著《管理的實踐》中首次提出人力資源的概念。這位管理學巨匠之所以提出這一概念，是想表達傳統“人事”概念所不能表達的意思。雖然人力資源管理的歷史不長，但人事管理的思想卻源遠流長。從時間上看，從18世紀末工業革命為肇始，到20世紀70年代，這一時期可稱為傳統的人事管理階段。20世紀70年代末以來，人事管理讓位于人力資源管理。
較之于傳統的人事管理，人力資源管理本身就是一個象征進步、文明、科學、合理的褒義詞。但是，我們是否真正弄懂了“人事管理”與“人力資源管理”的本質區別?
從表面上看，人力資源管理所帶來的最大變化在于：企業和管理者開始將人看做一種資源。簡而言之：傳統的人事管理以“事”為本，而人力資源管理以“人”為本。
這種說法看似頗有道理，但在我看來，這種理解還遠沒有觸及管理的本質。如果說人力資源管理是建立在“以人為本”基礎上，那么“人”本身就是目的，這一目的是不能動的。其實，無論社會如何發展變化，在人類的生理機制沒有發生根本性變化的前提下，人類的心理機制就不可能發生根本性的變化。換句話說，數百年來，人性并未發生根本性變化。因此，人力資源管理絕不是改變人性的管理，而應當是順應人性的管理。
如果我們承認人力資源管理是以“人”為本的管理，那么，只能通過控制“事”這一手段來適應“人”這一目的。正是在這個意義上，本文鄭重指出：“人事管理”與“人力資源管理”的本質差別并不像人們普遍認為的那樣：人事管理看重“事”，人力資源管理看重“人”——二者的本質差異恰恰是“錯位”的——“人事管理”的本質在于“控制人”，也就是說，人事管理是通過控制人來適應事，而“人力資源管理”的本質在于通過控制事來適應人，最終通過對人的關懷和提升，促進人的全面發展。
人力資源管理是建立在洞察人性的基礎上，而人性是無所謂善惡的，人性只是人類最本質的心理、生理乃至遺傳屬性。人性表現在不同的方面，就會導致不同的結果，這就是人們常說的“人性善”或“人性惡”。人力資源管理的本質就在于把人類發乎自然本性的各種行為轉化為管理者需要的結果。
從“蒼蠅效應”到“合作模式”
管理是一種借助他人的合作來實現自己意愿的一種調控行為。不同的人力資源管理模式源于不同的人性假設。在“人性惡”的假設之下，人生來是“不合作”的。如何應對員工因為“人性惡”而產生的不合作行為，一直是企業管理尤其是人力資源管理中的核心問題之一。其實，從人性的角度講，合作不能是一種強迫性行為，只有能給自己帶來好處時，人們才愿意合作。例如，張瑞敏在初到海爾(其前身青島電冰箱總廠)時，發布的第一條管理命令就是：“禁止隨地大小便。”在今天看來，這條管理條例有兩個含義：
第一，當時的青島電冰箱總廠已經瀕臨倒閉，管理制度形同虛設。即使有廁所，員工也不合作，隨地大小便都成了普遍現象。
第二，張瑞敏當時尚不懂得人力資源管理。
雖然張瑞敏這條生硬的“人事管理”命令背后附加了什么樣的懲罰措施，我們已經無從考證。但是，有一點可以肯定：懲罰只能使人們的行為符合最低標準(達不到這個標準就要受懲罰了)，而只有獎勵才能使人的行為到達最高標準。
一個生活中的現象說明同樣的道理：男性小便時總是喜歡四處“掃射”，這是一種人性的流露，因為“掃射”更有快感。但是，這給廁所衛生管理帶來極大不便。隨著時代的進步，廁所管理也開始由“人事管理”轉向“人力資源管理”，于是，很多廁所的墻上就出現了“靠近文明、貼近方便”或“請您靠前一步，免得弄臟了您心愛的褲子和皮鞋”等人性化的溫馨提示。然而，這些提示語仍然收效甚微。其中的原因何在?
從人性的角度來講，靠宣傳來制止某種行為的有效性很低，尤其在隱蔽的生理習性方面，成功率幾乎為零。一句口號怎能扭轉人性?這就是上文中所提及的，只有能給自己帶來好處，人們才愿意合作——人們不會因為一句溫馨提示而放棄“掃射”的快感。其實，最有效的解決方案是：在小便器中心畫一只蒼蠅。男性一定會瞄準蒼蠅“射擊”，因為“擊落”蒼蠅的快感勝于漫無目的的“掃射”。這就是人性，只有認識到這一層，才算是真正參透了人性管理。
我們不妨將這一原理稱之為“蒼蠅效應”。“蒼蠅效應”的本質在于：在“人性惡”的管理假設下，員工的“不合作”是一種基本狀態。對待“不合作”的員工，僅靠嚴刑峻法是不夠的，受到企業懲罰的員工一定會想方設法報復企業——你給員工什么，員工就會給你什么。因此，面對“不合作”的員工，不要采取任何妄圖勸善懲惡扭轉人性的方式，而是要“控制事”，讓它來“適應人”。正如上文所說，人事管理與人力資源管理的最大差別在于：前者是通過控制人來做事，后者是通過調整事來適應人。
從“踢桶效應”到“態度模式”
先來看一個簡單的數學問題：A+1-1=?
也許大家都會不加思索地得出答案：A。這在數學上也許是正確的，但在“人性學”領域，這是錯誤的。
如果你不信，不妨看看下面的故事。
有一位老漢住在一個廣場邊，廣場上有一些廢鐵桶。一群小學生每天上學、放學經過廣場時，都要對那些鐵桶拳打腳踢，以此取樂。老漢有心臟病，那些噪聲讓他不堪忍受。但老漢沒有直接制止。有一天，他攔住那群學生，對他們說，我很喜歡聽踢鐵桶的聲音，如果你們每天都來踢，我就給你們每人每天1元錢。小學生們很高興，踢打鐵桶更加賣力。一周后，老漢又攔住那群學生，說我現在經濟情況很糟，不能再付給你們踢桶的錢了，但我還是希望你們每天都免費為我踢一陣子。學生們憤怒地拒絕了——不給錢了，誰替你免費干活。即使放學路過此地，下意識地準備踢桶時，突然想到踢桶已經沒有任何報酬，還是悻悻地放棄了踢桶的打算。有的孩子甚至把這些廢桶搬走了，以免老漢享受其他人無償為他踢桶的樂趣。老漢復得安寧。
我們不妨將故事中的現象稱之為“踢桶效應”。至此，我們應當明確，“A+1-1”在人學領域的答案應該是零。“A”便是把孩子們每天踢桶這一行為，“1”為老漢每天付出的錢，后來老漢又把這1元錢減去了，這就是"A+1-1"，結果是什么呢?并不等于原來的"A"，而是等于零 ——原來的那個“A”也不復存在了。
同樣的東西，得到又失去，從數學上講，應該對原來的狀態沒有影響。但在人學中，效果則大不一樣。人性在“得”與“失”之間淋漓盡致的表現出來。從態度上看，人力資源管理關注的核心理念只有兩個：一是我們之前談過的合作，二是忠誠。因為所謂管理，就是借助他人的配合達到自己想要的效果。
員工態度的改變不能靠粗暴的扭轉或簡單的獎勵與懲罰，而應建立在人性基礎上的“得”、“失”雙向協調——“設立”并“錯開”對方的心理參照標桿。
值得指出的是，人力資源管理絕不只是建立在“人性惡”的假設上。很多時候，發掘引導“人性善”，也可以帶來好的結果。例如，香煙盒子上都印有“吸煙有害健康”字樣，但是對于戒煙幾乎沒有任何作用，因為吸煙的人一般都不太在乎自己的健康。而倘若改為“吸煙有害他人健康”或“吸煙有害環境”，效果可能就會大打折扣。因為，損害他人利益會激起吸煙者的責任意識，反而有利于消費者減少甚至戒除吸煙。
從“稱糖效應”到“薪酬模式”
薪酬管理是人力資源管理中的重要一環。從人性的角度來看：獲得獎勵是人類行為動機的一個出發點。
先看下面的小故事：
顧客到商店準備買1斤水果糖。售貨員抓了一把糖放在秤上稱，同樣1斤糖，不同的稱法對顧客心理將產生不同的影響。如果售貨員最初放到秤上的糖不夠一斤，他就會繼續往上添，每添一點，顧客心中的喜悅就會隨之增添一分，認為自己得到了額外的利益。相反，如果售貨員放到秤上的糖超過了1斤，那么，他每往下拿一點，顧客的心就會隨之收緊一點，認為自己是在不斷吃虧。
為什么同樣的結果——都是1斤糖，顧客的心理存在如此巨大的差別呢?
從人性的角度講，顧客認為售貨員身后箱子里的糖是商店的，和自己無關。但是，一旦售貨員把糖放在秤上，在顧客的潛意識中，這些糖已經屬于自己了。因此，當售貨員在秤上增加糖時，顧客就會有收獲的驚喜。相反，售貨員每從秤上取回糖時，顧客就會有一種不斷失去自己財物的沮喪。
我們不妨將這種現象總結為“秤糖效應”。這個效應說明，人永遠生活在自己的感覺里，人類的認知才是人類的唯一真實。人類與其它動物的不同之處不僅在于人類會制造工具，也在于人類會制造想象。從本質上講，人類天生有一種回避(掩蓋)真實的心理傾向。對真實性的回避已經成為人類從幼年時代就已經烙上的一個“集體無意識”。從文化人類學的角度來講，這可能是出于原始先民對于“死亡”這一人類最終真實歸宿的回避。于是，對真實的天然回避心理產生了想象。
薪酬管理是人力資源管理的一個重要方面。員工對薪酬的感受，不在于工資具體數額的多少，而是自己的付出和收益以及他人的付出和收益之間的雙向動態比較。因此，最有效的薪酬管理，不是多勞多得，而是在員工自己的期望和獲得之間的一種平衡。
從“螞蟻效應”到“勝任模式”
讓我們先看一個著名的智力問題。
一只螞蟻爬樹。第一天早上從樹根出發，晚上到達樹梢，用了一整天的時間。當然，它不是勻速前進，而是時快時慢。第二天，還是這只螞蟻，從樹上下來。早上從樹梢出發，晚上達到樹根，也用了一整天的時間。同樣，它也不是勻速前進，而時快時慢。問：是否存在這樣一種情況，這只螞蟻在兩天的同一時間到達樹上的同一地點。
這是一道非常著名的智力難題。按照常規的思路，很難得到答案，但是只要稍微轉換一下問題情境，問題便迎刃而解。還是這棵樹，假設有兩只螞蟻，一只螞蟻從下往上爬，另一只螞蟻從下往上爬，那么，這兩只螞蟻一定會在某一點相遇，這就證明了一定有這種情況：這只螞蟻在兩天內同一時間到達樹上的同一地點。
解決這個問題的關鍵在于將“一只螞蟻在兩天里爬樹”這個問題情境轉化為“兩只螞蟻在一天里爬樹”。其實，這兩種問題情境在本質上是一致的。但后者能輕松解決難題。這就是以研究創造性思維而著稱的“格式塔心理學”。“格式塔心理學”的本質就是轉換問題情境。
我不妨把將這一原理總結為“螞蟻效應”。在人力資源管理中，員工并非沒有創造力和敬業精神，而是我們的管理者往往不善于轉換問題情境使之適合員工。人力資源管理與開發，說白了就是對員工的工作態度和工作水平的激勵。而在這一過程中，“勝任”是對員工最大的激勵，或者說，人力資源管理的目的就在于讓員工感到勝任——只有從事自己能夠勝任的工作，員工才有成就感。
如何讓員工感到自己勝任，一直是人力資源管理中的一個難題。按照以人為本的精神，勝任不是要求所有員工都實現某一目標，而是把整體目標轉換或者分解成員工可以理解的不同部分，這就涉及企業中組織架構的變革——設立首席關懷官。
呼之欲出的“首席關懷官”
在企業中，有各種各樣的首席官員，例如首席執行官、首席財務官、首席運營官、首席風險官等。從人文關懷的角度出發，企業中還應設立首席關懷官。
目前國內人力資源管理界對人力資源的本質認識不足，大多數理念來自國外。例如我們常用的詞匯——招聘、篩選、培訓開發、績效評估、薪酬管理等，我們更多的是學到了這些工具性的東西，而這些只是西方管理皮毛，真正的核心——“對人性的把握和順應”我們卻遠未觸及。
首席關懷官在某種程度上體現了企業對人性的尊重和順應，它有兩大職能：分解企業戰略和垂直關懷員工。首席關懷官可以由企業老總或副總兼任，甚至首席關懷官這一職位本身也可以是隱性的，但一定要由企業頂級高管或德高望眾的資深領導來擔任。因此，首席關懷官絕不是“工會主席”，也不是人力資源總監，而是掌握“尚方寶劍”的“國務卿”甚至“太上皇”，因為只有這樣才能形成一種垂直勢能，超越企業其他主管，把對企業愿景目標的分解和對員工的垂直關懷直接結合起來。
如果說首席執行官、首席財務官、首席運營官等職位的功能是從不同的角度構建企業的宏偉愿景與戰略目標的話，那么，首席關懷官就是從員工的角度去分解和轉換這些愿景、目標，使之能夠真正變成適應員工的一個個可以執行并能夠勝任的工作節點。
首席關懷官應該既熟悉企業的戰略目標和發展愿景，又熟悉員工的態度與能力，洞察人性的深層本質，他不是建筑師，而是室內裝潢師，他要把企業戰略構建的毛坯房裝扮起來，使之更加人性化，使之滿足員工的工作和生活要求。
總之，參透管理本質的唯一路徑在于以人為本。既然以人為本，人便是目的，傳統的“控制人、適應事”的人事管理模式應該轉變為“控制事、適應人”的人力資源戰略。這便是企業建立人力資源管理的未來方向。