很多企業人力資源和業務部門會出現溝通不暢的情況，那么這兩個部門該如何配合呢?
首先，要讓業務部門認識到，在哪些問題上，需要得到企業人力資源部門的支持。
這一點要想做到，需要企業人力資源部門對業務部門進行引導。
實踐中很多業務部門都將企業人力資源部門定位于支持和輔助部門，這種支持，通常被業務部門狹義地理解為提供服務或收拾殘局。更值得一提得是，特別是遇到具體事件時，不知道哪些事情應該尋求企業人力資源部門的支持。業務部門自身，通常不能夠很好地感覺到這一點。所以需要企業人力資源部門自已為業務部門進行一下梳理，最好的情形下，編輯一些操作手冊，并且對業務部門的管理者進行一下適當地培訓，厘清究竟哪些事宜業務部門應該尋求企業人力資源部門的支持。
種種雙方配合的問題根源無非是在彼此角色定位上出現偏差，簡單地說，業務部門的管理是以“該部門”為核心，而企業人力資源部門的工作是全局性的，是整體的，為當前以及未來管理負責的。
這一點的厘清，有助于界定清楚企業人力資源部門與業務部門的工作界限，這有助于在不妥事件發生時，可以界定清楚責任方及需要提高的地方，這就可以很好地改變兩個部門之間互相推諉責任的現狀。
其次，要讓業務部門認識到，什么時間尋求企業人力資源部門的支持最好，哪些“珍貴”的信息與動態需要及時反饋給人力資源部門，為之后問題的解決與梳理提供完整的背景和依據。
一件事情的解決，人力資源部門的界入時間點至為重要。比如辭退員工方面，在辭退面談之前，企業人力資源部門的界入就比較好，這將對企業人力資源部門客觀了解事件的過程大有幫助，而如果業務部門在沒有人力資源部門支持的前提下進行了第一次面談，成功尚好，若失敗的話，無疑會加大人力資源部門部門后期的工作難度，甚至以企業的經濟損失為代價。
這個時間點的把握，實際上就是處理事情的分寸點。
成熟的業務部門管理者，往往會在這一點上與人力資源部門配合甚好，而經驗欠缺的業務部門管理者，則會在這方面，出現較大的過失。人力資源部門要想減輕自身的壓力，就應當在與業務部門交流會上，演示真實的發生案例，總結最佳時間點給業務部門，以供他們理解和把握。
再次，要讓業務部門認識到，人力資源部門的支持是有前提條件的，業務部門對人力資源部門的支持是不可或缺的。
毋庸置疑，人力資源部門對業務部門，的確具有支持的職能，但同時，企業人力資源部門的工作，也是無法完全獨立進行的，企業人力資源部門對業務部門的支持，需要在業務部門的配合下得以實現。所以，企業人力資源部門在日常工作中，要注重于與業務部門的交流，當業務部門提出支持要求時，要明確人力資源部門界入的前提條件是什么，人力資源部門們需要得到業務部門提供哪些資料或者哪些事實，以作為人力資源部門們設計解決方案的基礎。
在這個環節上，業務部門所需要的是一個棘手事件的解決方案，并且要求能夠落實下來;而人力資源部門所需要的，是這個方案的事實基礎，而這個基礎，無疑是業務部門需要提供的。
如果每一次事件的處理都有前提條件的話，往往會引起業務部門的不滿。因此，人力資源部門要善于總結，將日常事務進行歸類，分析出來每一類事件的前提條件的共性，以培訓的方式進行傳達，養成業務部門與人力資源部門配合的良好習慣和職業心態。