隨著經濟全球一體化程度的加劇，企業競爭也愈來愈激烈。人力資源作為企業競爭必備而又稀缺的資源，越來越受到企業家的重視。而作為企業人力資源管理的直接責任人——HR經理人，在學術界對其所必備的任職能力與責任的討論也非常多。仁者見仁，智者見智。筆者結合自己在人力資源管理方面的多年經驗，淺談幾點看法。
在不同的企業或企業的不同發展時期，對HR經理人的任職能力有不同的要求，所賦予的責任也不盡相同。但從學術層面來說，HR經理人的素質及能力，我個人認為是可以界定的。唯一不同的是，在不同的企業或企業不同發展階段，只是程度上的差異而已。不管在何種性質的企業，只要企業重視人力資源管理，把戰略人力資源管理視為企業發展戰略的重要一環，并賦予HR經理人權責利，HR經理人就應該具備且不限于以下幾項核心能力。
一、要具備卓越的商業領悟能力
人力資源工作要做實，就必須與企業文化、戰略及業務相結合，也只有這樣，HR才能真正成為業務的戰略伙伴，才能夠發揮人力資源管理對業務的支撐作用。否則，HR的工作只會停留在傳統的人事作業與人事管理的層次，即使HR再專業，體系做得再完善，也都是脫離企業實際的形而上學。我認為，HR經理人對所在企業的文化、戰略及業務的認知與把握能力，就是一種商業領悟能力。具體表現為以下幾點：
1、HR經理人要有對文化發展的引領能力
經營企業，就是經營文化。企業文化的建設，要通過領導、機制、培訓和行為規范，將行為與表達的理念統一起來，做到五個"到位".HR經理人要將企業文化的理念表達到位，透過制度支持到位，采用各種宣導方式將理念傳播到位，同時要在管理層當中強調領導行為到位，從而最終達成員工認知、感受和行為到位。在文化的建設過程中，HR經理人不僅是文化的遵從者、企業核心價值觀的追隨者，甚至是締造者。同時，HR經理人又是企業文化的建設者與推動者。既要站在企業的角度為員工考慮，充分協調和融合兩者的需求，又要與其它部門形成戰略伙伴關系，超越HR專業的局限性。同時，還需引領企業文化的氛圍和走向，做良性組織氛圍的締造者。
2、HR經理人要有對戰略發展的規劃能力
HR經理人不僅是公司戰略的推動者與執行者，更是公司戰略的制訂者與決策者。HR經理人要參與到公司的戰略決策當中，為公司高層提出公司現在和未來發展的可行性方案，流程優化及管理改善建議。以決策者的角色和發展的眼光，預測公司未來的發展，構建適合公司不同發展階段的人力資源管理體系，制訂相對動態的人力資源工作策略，并不斷地加以調整與優化。
3、HR經理人要有對業務發展的預測能力
對業務的熟悉程度及組織現狀的把握，很大程度上決定了HR經理人工作的信度和效度。HR經理人必須對公司所處行業有一個清晰的認識，包括行業特點、行業核心人才分布、行業薪酬狀況、行業內標桿企業的人力資源管理模式、競爭對手的人力資源策略，甚至行業未來的發展趨勢等等。此外，HR經理人必須深刻理解公司的商業運作模式、不同階段的業務特點、未來三到五年或十年內公司業務的走向、公司的運營體系與支持體系、以及客戶、市場環境等特點。HR經理人要與業務部門打成一片，要與他建立相互信任的伙伴關系，把握業務需求及側重點，有針對性的制訂人力資源管理策略及階段工作計劃，并加以實施。只有這樣，HR經理人的工作才會有的放矢，深得業務部門的信賴。
案例一：
T公司是一家通信行業集團上市公司的下屬子公司，主要從事通訊產品售后業務。經過十年的發展，該公司現有員工1500人左右，業務分布全國各大中城市，在全國有600多個自營或加盟售后網點。T公司2007年前，以手機品牌廠家授權維修為主業，以廠家勞務費結算為營利模式。但隨著公司不斷壯大，僅僅依靠傳統的廠家授權維修業務，已嚴重制約了公司的發展。經過公司領導班子策略研討，制定了公司未來五年的發展規劃，并確定了以廠家授權維修為基業，以自有品牌"滿意360"網點拓展為平臺，以大包、"無憂保"及附件銷售為輔的立體式多元化的商業營利模式。
Z先生是T公司的HR經理人，上任之時，走訪了全國各大業務區，對公司業務特點及組織現狀，做了深入地調研，發現存在以下幾個主要問題：
A、區域管理沒有做實，缺乏區域平臺支持，業務區經理對分公司的管控力度不夠;總部對業務的管理力度及支持力度不夠，業務經營上存在管理漏洞及財務風險;
B、現有干部中很大一部分是從技術崗位走向管理崗位，管理能力較弱，而且干部隊伍出現了青黃不接的現象;
C、技術人才短缺，通過社會渠道的招聘難道較大;
D、基層崗位員工流失率高，團隊士氣不高，對業務造成較大的負面影響。
針對上述主要問題，Z先生結合公司業務現狀、五年發展規劃及行業特點，制訂了公司未來三年的人力資源規劃：
A、確定了"以業務需求為中心、以人才梯隊建設為重點、以績效激勵為手段、以人力資源事務精細化為基礎、提升人力資源工作質量、促進公司戰略目標的達成"的人力工作策略;
B、通過組織模式研討，對公司總部、業務中心、業務區、分公司四級組織進行調整，引入虛擬事業部的概念，搭建起支撐業務發展的組織架構;
C、分階段分步驟構建干部梯隊培養體系，通過"干部訓練營"、"經理課堂"等學習形式提升干部任職能力，解決干部斷層的問題;
D、為解決員工流失大、招聘難的問題，通過"3+1"儲才策略(1所訂單院校、1批合作中技、1批培訓機構及摩托羅拉全質量服務學院)的實施，解決公司對人才結構多元化、區域覆蓋全面化、培養周期多樣化的需求，保障人才的立體化供給;
E、構建店長及一線崗位任職資格體系，對一線服務崗位進行星級資格評定，以激勵員工進行自我能力提升，拓寬一線員工的職業發展通道。
在Z先生帶領下的T公司HR團隊，已逐步成為公司業務發展中不可或缺的重要力量。目前，T公司的人力資源管理已經步入了精細化、專業化及系統化的發展軌道，在行業中樹立了標桿作用。同時，公司業務也進入了快速發展階段，已成長為通訊產品售后行業第一品牌。Z先生之所以能將T公司的人力資源管理工作提升到一個新的高度，這與他卓越的商業領悟能力是分不開的。由此可見，HR經理人對公司文化、戰略和業務的熟悉程度是至關重要的。