企業為了追求利潤和可持續發展，并購已成為國內外企業發展采用的重要手段。從世界各國的眾多并購實踐來看，雖然企業并購的數量和規模不斷上升，但并購成功的企業卻為數不多。調查顯示，有66%并購后的企業未能實現并購前期望的價值，導致失敗的主要原因在于并購后的整合，在并購過程中，許多企業一般都關注財務結構與規劃、并購后的商機與獲利率等，往往忽視了人力資源戰略的重要性。企業并購人力資源整合是指當一方獲得另一方的資產所有權、股權或經營控制權之后進行的人員的系統性安排，從而使并購后的企業按照一定的并購目標、方針和戰略組織營運。企業并購人力資源整合策略服務于企業并購戰略和各業務戰略，在并購中支撐各業務戰略的實現，是并購企業整合策略的重要組成部分。事實上，并購涉及的不僅是控制硬件資產、市場、技術與人、資金，還有組織結構調整、管理風格差異、員工期望與文化融合。因此，并購交易的完成并不代表并購的成功，反而是更沉重管理任務的開始，甚至可以說并購后的人力資源管理整合是企業并購成敗的關鍵所在。一般來說, 并購后的人力資源管理整合策略主要有以下幾個方面:
一、明確人力資源管理角色
要使并購達到預期的效果，人力資源管理需要扮演一個非常重要的角色，雖然CEO與財務部門可能是主導合并案的主角，但并購后必須有一個部門在管理改變方面負起巨大的責任，妥善的安排、部署，使并購過程平順。人力資源部門在企業并購時，應扮演一個指導者的角色，向員工解釋合并的理由，以澄清預期和說明當前最重要的事。高層管理者必須與員工建立關系，人力資源部門則必須幫助主管規劃處理人事問題。人力資源管理人員在這個過程中往往能有效避免組織在轉換過程中可能造成的負面影響。
二、裁員策略以及留住優秀人才
企業在并購后，在具體裁員過程中的管理工作和留任員工的工作效益之間，有著密切的關系。只有當留下來的員工依然信任和忠于企業，保持高度的積極性時，裁員后企業的效益才可能提高。因此，在裁員之前，管理者必須先思考有無替代裁員的方案，比如像安排公司內其它工作、利用改變薪酬措施等。若必須裁員，公司要告訴員工裁員的原因和選裁對象的標準。在確定裁減對象時要做到公平透明，并應努力幫助被裁掉的員工，如公司契約解除時的福利、獎勵提早退休、提供再培訓機會等。
要留住優秀人才需要注意：并購企業要明確對人才的態度。如果并購企業重視人才和人力資源管理，目標企業人才將會感覺到繼續發展的機會，從而愿意留任。很多企業在并購后，都會通過與目標企業人才直接溝通，保留其職位，讓員工了解公司未來的經營方向，并有效地消除員工心里的疑慮，從而既實現了平滑過渡又留住了關鍵人才;還要制定實質的員工激勵措施，如加薪、員工認股。人才留任激勵措施，在收購協商中一直是并購雙方關注的焦點。
有四種獎酬形態在并購中扮演重要角色，分別是工作保障、薪酬福利、工作自主程度和績效反饋，而其中工作保障是最重要的因素。
三、并購的溝通
并購整合過程中溝通的完善與否對組織目標的完成和員工態度的影響很大。并購還處在規劃階段的時候，一般而言，企業并購屬于機密行為，僅由公司高層核心人員知曉，消息曝光往往在簽約之后。對于后知的公司員工而言，將產生沖擊和不安。員工會試圖尋找信息來減少不確定，這個時候往往是溝通最需要的時候。有關部門對人事經理的調查發現，在溝通方面，大部分公司都同意當知道與員工相關的信息時，應盡快與員工溝通，并提供正確的信息。并購前就應先建立整合的策略，在合理的范圍下，提供員工有關人力資源管理的信息，使其了解可能面臨的影響，關心并協助員工渡過此尷尬期。在溝通內容方面，著重在公司并購的理由、福利改變、工作保障、工作流程改變等。并購后的溝通也非常重要，在溝通前，公司必須了解：員工為了什么在這公司工作?錢或其它因素使員工產生忠誠性?人員間有何派系，其沖突性如何?對內部人員的特性能了解，才能整合并取得認同感，同時還能了解公司營運上可能的問題，采取必要的補救措施。與并購前溝通工作著重在工作保障和福利上不同的是，并購繼續進行時溝通議題則應轉向未來。
四、快速行動完成整合過程
如果被收購企業的組織結構在交易完成后如果不能迅速明確，權限不明、責任不清會在部門之間、雇員之間造成不少摩擦和沖突，還會大量分散管理層的精力，但他們無法專心致志于并購后的整合。同時，長期存在角色模糊感的員工，對工作的滿意度和工作努力水平會降低，他們的工作績效也會隨之下降。并購對員工造成的心理壓力往往是導致員工行為與企業目標發生偏離的最根本原因。因此，并購完成后盡快明確每個員工在新企業中的角色、責任和工作關系是緩解員工心理壓力的一項最基本的工作[2]。
五、整合新的企業文化
一個好的企業文化是企業的核心競爭力之一，它具有不可模仿性。對被并購的企業來說，原有的企業文化不會因為被并購而立即消失，它將會在較長時期內影響被并購企業員工的心理和行為模式。因此，并購中企業文化整合可能是最難的一個環節。并購企業不能急于求成，立即把并購企業的企業文化強行在被并購企業推廣，這樣容易造成強烈的抵觸心理，造成優越感與自卑感、期望與失望的沖突等。例如，日本石橋(普利斯通)輪胎并購美周火石輪胎就是一個文化整合失敗的典型例子。日本公司把自己的管理方法(品質管制、報告系統)強制用在新組建的公司中，無視美日文化之間的差異性，最終導致了兩敗俱傷的悲劇。
新的企業文化的整合應注意：明確并購是方式、手段;考慮雙方企業的文化背景差異;文化整合要有耐心;杜絕以自我為中心的文化整合模式;明白文化整合的關鍵是要評估雙方企業的文化特質，找出差距與相容性，然后再決定宜采取的文化整合模式(征服型、融合型、共生型、掠奪型)。
在此前提下，企業通過定期舉辦情況通報會或采取其它溝通方式，讓員工知道企業的愿景、使命與價值觀;通過介紹新的領導團體，舉辦企業研討會等，使員工全方位參與企業活動，增強新團隊的向心力，促進上下級之間、同事之間的相互了解、信任，讓員工在不知不覺中融人到新的企業文化中。