人力資源部門是一個企業中吸納人才、管理人才的部門，但人力資源部門在企業中的地位卻常常被人忽視。本文從績效衡量難、角色定位偏差、職能定位偏差、部門地位低等角度分析人力資源部門現存的困境，提出了相關的思考。
1、量化HR工作指標
管理大師彼得.德魯克曾說過：只有可測量的才是被有效管理的。事實上，人力資源部門要想突破面臨的瓶頸，從根本上說要首先通過量化人力資源管理來解決，要設計出一套能體現自己作用的指標體系，用數字來說話。如人力資源戰略規劃中，對人員供給與需求的預測，就可以采用馬爾科夫模型、人員比率法、回歸分析法等對人員供需狀況進行分析，得出量化的數值;在人員招聘中，仍然可以利用招聘成本預算、新近員工離職率等來說明人力資源部門工作的成績;在員工培訓與開發中，可通過培訓前后員工的滿意率、流失率、勞動生產率等來向公司展示自己的價值。
2、準確把握HR角色
打鐵還需自身硬，只有有為，才能有位。在瞬息萬變的現代社會，人力資源部不僅要做好基礎工作，更要具備高度的敏感性，準確把握稍縱即逝的市場信息，成為企業的戰略合作伙伴和變革的推動者，主動參與到企業戰略決策中來，從而逐步改變企業高層對人力資源部門的認識。理想的人力資源部門應該是用25%的時間著手戰略性人力資源規劃，用50%的時間考慮技術開發和人力資源咨詢，剩余25%的時間進行有關人力資源管理的行政性、事務性工作。因此，人力資源部門要虛心學習專業知識和業務知識，熟悉企業的業務和運作方式，找出適時監控影響企業戰略和經營的人力資源數據，在適當的時機為總裁的決策提供參考。
3、樹立HR管理新理念
HR管理與其說是一門學科，不如說是一個涉及管理學、經濟學、法學、心理學、社會學等諸多學科交融的領域。在這個領域里，首先，作為企業第一人力資源管理者的老板一定要認識到人力資源管理是一個非常廣闊的概念，人力資源管理功能不是人力資源部門的專利，更不是HR工作的唯一承擔者。所謂“明主治吏而不治民”、“上梁不正下梁歪”，因此，企業的老板必須徹底改變自己傳統的思維方式和行為方式，在工作中真正落實“一把手工程”，充分發揮非人力部門的直線經理的人力資源管理功能。其次，作為企業的骨干——各直線經理們在日常工作中不僅要注重本部門的具體的工作流程和結果，還必須掌握基本的人力資源專業技能和管理技能，積極與人力資源部門溝通配合，有效地履行自己的人力資源管理職能。最后，對于人力資源從業人員來說，在信息高度發達的現代社會，必須通過內強素質，外塑形象，不斷向外部傳遞人力資源管理的價值，釋放出人力資源管理的正能量，使每一位員工都能成為企業前進的“發動機”。
總之，人力資源部門要想揚眉吐氣，要想在工作中挺直自己的腰桿，從而實現自身的良性發展，這需要各方面的共同努力。以老板為龍頭，以員工為中心，以中層經理為依托，以人力資源從業者為紐帶。只有在工作中切實扮演好導演、專家、教練、顧問和咨詢師等多重角色，才能在年終總結時擺脫常坐冷板凳的局面。
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